Vi pratar ofta om två olika sätt att förbättra; små steg eller stora språng. Små stegen handlar om förfining av befintliga system medan språng ackompanjeras av ett nytt sätt tänka eller en ny teknologi såsom hjul, eld, flyg, tändstickan eller internet. Hur ska vi tänka med hållbarhet?

Nu när vi pratar om att använda samhällets resurser för att styra om till en hållbar utveckling ställs de här två synsätten mot varandra. Där tekniksprångsförespråkare menar att små steg står för stagnation och bevarande av status quo. Småstegsivrare menar att de stora tekniksprången är förenat med stora risker och felsatsningar och därför inte borde få lika mycket resurser.

I media är ofta de stora tekniksprången som får utrymme då de är förknippade med sensationstänkande. Medan i forskning och branschlitteratur är de små stegen förhärskande.

Givetvis förstår de flesta att en kombination av de två behövs, men frågan är fortfarande hur resurserna ska fördelas mellan dessa. Resurser i form av forskningsanslag, stöd i form av bidrag eller prioritering av vissa former genom reglering.

Om belyser detta med ett exempel: Just nu är innovation i ropet och eftersom små steg sällan ses som innovationer av politiker och beslutsfattare och därför är benägna att satsa en större del av kakan på de stora tekniksprången eller på nobelprisen. Även om det finns det en överhängande större risk med sådana satsningar. Det kan vara fel.

För det första så tror jag att i det korta perspektivet så kan vi minska det ekologiska fotavtrycket snabbare genom att effektivisera dagens system såsom el-nät, jordbruk, konsumtions- och matvanor, eller nybyggnationer av bostäder och andra byggnader. Eftersom jag själv jobbat mycket med Lean[2] vet jag att det finns ofta 50 % luft, eller mer, i de flesta system.

För det andra så är det sällan tekniksprången är kommersialiserbara direkt från början då det sällan finns försörjningskedjor, distributionskanaler eller effektiva produktionssystem från dag ett.

För det tredje så är det sällan de stora sprången kommer av politiska initiativ eller genom andra institutionella beslutsfattare, utan de kommer bara genom ren och skär kraft från enskilda individer eller organisationer.

För mig blir slutsatsen att fördelningen kanske ska ligga på med största delen på förfining av befintliga system, men också stötta med en mindre del nya tänkare med infrastrukturer och andra stöd-system än enbart monetära. En rimlig fördelning vore 99-1. Tråkigt? Ja - kanske, men det enda logiska i min bok.

Not: Idén till det här inlägget kommer från min blogg "viktiga frågor" först publicerad 30 april 2013.

Not 2: Just inom Lean diskuterar man utveckling genom små steg (Kaizen) och språng (Kaikaku).

En viktig pusselbit i omställningen till ett hållbart samhälle är byggandet. Byggandet måste ta ansvar för omställningen. Byggnadsprocessens olika faser måste fokusera på att reducera slöseri och det blir allt viktigare när byggnaders livscykelkostnad reduceras genom minskad energiåtgång. Tidigare var energiåtgång vid användandet så stor att de andra faserna inte hade någong hävstång. Då blir det också viktigare med att förstå hur de olika faserna påverkar livscykelkostnaden för att på så sätt göra rätt val i dessa faser.

Fotot är taget av Maria Thiessen (Instagramkonto: @soldyrkaren)

När jag läste artikeln i byggindustrin (läs här) insåg jag att jag är i rätt bransch om jag vill vara med och omvandla samhället. Självklart måste även byggandet förändras så att vi tar vår del av ansvaret. Byggandet har så många ytor, eller faser, som är kopplat till hållbarhet.

Produktionsfasen: vilka material använder vi? Hur framställs material? Hur mycket energi, transporter och avfall blir det i produktionen? Alla de här frågorna måste en ansvarsfull byggherre ställa sig. Sågverken har ett problem i vilka metoder man använder sig av, speciellt när det har visat sig att gamla sanningar om traktat inte kanske är helt entydiga (läs här). Betong har ett problem i att cementtillverkningen (läs här) Bara energitillverkning är en större bov. Det för oss till den andra fasen.

Nyttjandefasen: hur använder vi energin till uppvärmning? Hur tar vi tillvara på energi med värmeväxlare? Det hjälps inte men ibland känns vår industri väldigt konservativ, speciellt inom vissa skrån. Det å andra sidan (kanske) kan förklaras med att många av dessa skrå-inriktade företagen, VVS, el, är småföretag som inte kan ta risker och testa eller utveckla nya metoder. Här är det industriella tänkandet med ständig utveckling en nyckel (läs här).

Återvinningsfasen: hur återvinner, återbrukar och återställer (för att parafrasera Byggare-Bob) vi materialet när det är dags för att förnya eller förändra.

Idag är trä som byggmaterial ett bra alternativ som svar på en del av de frågor som ställs i dom olika faserna. För att trä ska bli ett riktigt bra alternativ måste vi ta tag i de frågetecken som finns trots allt (du kan läsa här om mitt inlägg kring detta)

Not: Idén till det här inlägget kommer från min blogg "Viktiga frågor" publicerad 22 januari 2013.

Skogen innehåller en ständigt växande råvara i form av träfiber och cellulosa som kan bidra till en hållbar utveckling i vårt samhälle. Samtidigt har vi problem med skogsavverkning som vi inte kan blunda för. Detta är viktigt att tag i dessa problem utan att skönmåla. Om vi lyckas med det på en global nivå - då kan inget stoppa trä från att bli ett hållbart byggmaterial för framtiden.

Skogen är en del av lösningen på en våra stora klimatproblem med utsläpp av växthusgaser (läs mitt inlägg). Nu senast är det påvisat att träbroar har mindre utsläpp av växthusgaser under hela sin livstid jämfört med betongbroar. Detta enligt en jämförande livscykelanalys av Tyréns och SP Träuppdrag av Träcentrum Norr (läs artikeln här). Samtidigt är skogsavverkning en del av problemet där skogsavverkning enligt Topher White (Ted Talk) släpper ut mer än bilismen. 

Bilden är från Topher Whites presentation.

Här är givetvis illegal och legal avverkning av regnskogarna i framför allt Amazonas och Indonesien en ytterst viktig komponent. Det är också positivt att brasilianarna har lyckats stoppa ökningen av avverkningstakten (Se gärna Ted Talk med Tasse Avevado). Samtidigt ska vi inte tro att problemet är bara för länder utanför norden. Vi står också inför utmaningar med vårt skogsbruk och användandet av träprodukter. 

Bilden är från Tasse Avevados presentation

Först och främst. När det gäller användning av träprodukter måste vi säkerställa en obruten kedja som visar att träråvaran kommer från ett hållbart skogsbruk. Ofta är detta inte så svårt i de nordiska länderna. Vi har regler och krav på skogsägare och entreprenörer som följs upp. Här finns det också system som PEFC och FSC som ska garantera ursprunget.

När det gäller skogsbruk så är kanske traditioner och myter det största hindret för ett hållbart skogsbruk i Sverige. Det finns en stark konservatism i branschen som enligt min upplevelse egentligen inte kan ta till sig forskningsresultat. Nu gäller det ju i princip alla branscher men det är en annan diskussion; om varför etablerade aktörer vill behålla status quo. 

Exempelvis så är det inte helt klarlagt vad som är bäst för industri, skogsägare och skogen; trakthyggesskogsbruk med kalhuggning eller olika typer av blädningsskogsbruk. Industrin hävdar att blädning skulle göra det svårare att fylla behovet av råmaterial. Samtidigt så har länder i centrala Europa som infört förbud mot kalhuggning efter kriget en snabbare tillväxt av biomassa än Sverige. Lyssna gärna på vetenskapens värld serie om skogsbruk (här)

Trä är det material som är förnyelsebart och borde finnas i centrum när det gäller produktutveckling. Med det inte sagt att allt passar med cellulosa och vi får inte blunda för fakta. Förutom materialegenskaper (binder koldioxid, biologiskt nedbrytbart, mfl) måste vi se på hela kedjan (energiförbrukning, transporter, destruktion) för att kunna göra en rättvis bedömning och jämförelse mellan olika materialslag. Här måste också forskningen bidra med enkla och för industrin tillämpliga metoder för utvärdering. Det saknas idag och måste utvecklas.

Ett nyårslöfte är att skriva bättre mejl. Nu tänker du, speciellt om du har jobbat nära mig, att jag borde lova att skriva färre mejl. Eller kanske skriva mail istället för att envisas med att använda ordet mejl.

Oavsett så handlar mejl, rapporter och brev om att kommunicera. Om vi vill kommunicera med vår omgivning ska vi göra det så enkelt som möjligt för mottagren att förstå oss. Det gäller förstås både i tal och skrift. Här är några tips som jag samlat på mig och lovar att tänka på under nästa år.

Jag ska använda korta meningar. Det är så lätta att tappa bort syftet med långa meningar. Det blir svårt för läsaren att fatta. För mig som inte har svenska som modersmål är det extra lätt att tappa bort sig.

Jag ska använda färre komma, semikolon, m.m. Tydligen är det så att vi stannar av vid läsandet och det stör rytmen. Samma sak gäller vid förkortingar som ABC (activity based costig), KSV (kostnad såld vara), FVL (färdig varulager) och så vidare. Det förenklar för skrivaren - inte för läsare.

Jag ska använda aktivt språk. Det gör jag enklast genom att använda pronomen. Det blir också tydligt vem som är avsändare (jag tycker), eller källa (vår projektgrupp).

Jag ska lyfta fram det jag vill ha sagt. Det ska jag göra genom att fet stil eller understrykningar i texten för att lyfta fram det jag vill ha sagt. Jag ska också använda punktlistor och numrerade listor. Punktlistorna ska också vara punktlistor. Inte stycken.

Till sist så lovar jag att använda stavningskontroll.

God fortsättning på det nya året!

Det finns mer att läsa om detta på harvard business review (här)

I näringsliv och akademi talar vi ofta om strategiska, taktiska och operativa nivåer, företrädesvis inom planering och beslutsfattande. Men är det här verkliga nivåer? Är företag egentligen organiserade på det här sättet och är det verkligen så här vi utför saker? Organisationsscheman är ofta ritade på det här sättet och vi visualiserar organisationer och beslutshierarkier med de här nivåerna. Men när jag har varit ute och tittat så finns det inte på riktigt. Hur kommer det sig då att vi envisas med att använda dessa begrep inom bland annat varuförsörjning?

Vi ska ha klart för oss att historien spelar en viktig roll i hur termen används. Många av de akademiker som la grunden för organisationsteori och teorier inom logistik och varuförsörjning gjorde det på 50- och 6o-taletn Många av dessa hade fått sin grundskolning inom det militära, speciellt inom logistik som är ju från början en disciplin tätt sammankopplat med militären. Militären har ju alltid förstått att få fram förnödenheter och ammunition till fronten är A och O om man ska lyckas hålla tagen terräng. Vilket bland annat Napoleon fick lära sig den hårda vägen när han tog sig ända fram till Moskova. Men ändå inte vann kriget eftersom logistiken inte fungerade.

Dessa unga män (de var oftast män), skolade inom militären, påverkade av andra världskriget och kanske krigen i Korea, åverkades av dessa konceptualiseringar i sitt försök att beskriva teorier inom akademin. Exemplvis Forrester (1961) är ett typiskt exempel på detta. Det var ju ett bra och enkelt sätt att beskriva verkligheten i en modell. Inget fel i det. Men hur ser då denna konceptualiseringen ut?

Strategi beskriver egentligen vad det är vi vill uppnå och hur vi ska nå dit. Taktik är hur vi använder våra resurser för at uppnå en strategi, det vill säga hur vi väljer att använda våra schackpjäser i ett parti. Operativt är ju de faktiska sakerna som görs: På ritningsbordet. I verkstaden. På bygget. Det är ganska bra konceptualiseringar för de flesta förstår rent intuitivt vad vi menar. 

Konceptualisering är bra när vi vill föröska förklara något för någon annan, men det finns en uppenbar risk med det. Verkligheten ser inte ut så. Det är bara en konceptualisering. Verkligheten består av tankar, aktiviteter och beslut som fattas med olika långa tidsnivåer som perspektiv. Sammanflätade, utan inbördes hierkarkier eller beroenden. Jag själv har använt koncepten för att beskriva strategiska, taktiska och operativa processer i min avhandling (här) men det jag egentligen menar är att det finns olika tidsaspekter eller horisonter som aktiviteterna och besluten syftar till.

Problemet blir också när vi för det första tror att dessa koncept är sanningar, men de finns ju inte. För det andra så tror vi att vår mentala bild stämmer övverrens med andras mentala bilder. I nom näringslivet kan det bidra till att våra anställda inte känner igen sig och fattar felaktiga beslut. Inom akademin blir konsekvensen att vi drar felaktiga slutsatser av vårt insamlade empiriska material om vi tror att de faktiskt existerar. Vi kanske tror att de är generalla men är i själva verket är specifika för den kontexten.

Jag ser inget annat alternativ än att skrota dessa termer och beskriva mer specifikt de beslut eller organisationsmodeller som vi hanterar, eftersom de i själva verket har devalverat sin egen betydelse. 

Inom både industrin och inom akademin använder vi oss av termen försörjningskedja eller nätverk för att beskriva flöden och relationer mellan oss och våra kunder och leverantörer. På engelska och även på svengelska används uttrycket supply chain. Men även där använder vissa ordet network ibland. Idag reflekterar jag lite över termen och hur man skulle kunna använda sig av detta. Frågan är helt enkelt är om vi borde använda oss av begreppet kedja eller nätverk?

Jag presenterade (här) min avhandling i på University of Reading veckorna innan jag skulle försvara min avhandling vid min disputation. En av frågorna under den påföljande frågestunden var om jag tycker att det är 'supply chains' eller 'supply networks' som är den bättre termen. Jag svarade något fegt att jag kan tycka att termen ”network" skulle kunna vara bättre men att jag har valt att använda ”chain” eftersom den mesta litteraturen använder den. Till detta fick jag kommentaren att det var en feg inställning och att vi borde inom bygg betrakta det som nätverk. Nu när jag har funderat på frågan så inser jag att den term som bör användas är beroende av vilket perspektiv vi väljer. Nätverk som term passar bra när vi ska beskriva relationer, kopplingar, möjliga vägar. Termen kedja passar bra när vi ska beskriva eller förbättra en viss produkt som tillverkas.

Ofta visualiserar vi våra försörjningskedjor som ett rotsystem eller träd (se bland annat bilden på Är försörjningskedjan inom bygg verkligen fragmenterad?). Detta stämmer också innan vi ska tillverka vår produkt inom bygg. Låt oss ta rollen som beställare. När projektet startar har vi flera möjliga vägar att gå både beroende på vilken entreprenadform vi väljer men också vilken huvudentreprenör och konsult vi ska använda. På samma sätt, i anbudsfasen, använder sig entreprenören sig av sitt nätverk av underentreprenörer och material leverantörer för att få ett anbudspris. Flera tänkta underentreprenörer och leverantörer lämnar pris och övriga villkor. Nätverket är fortfarande löst sammansatt. När beställaren upphandlar entreprenör upphör nätverket att avspegla verkligheten och vi får en kedja. På samma sätt i näst följande steg uppströms när en entreprenör upphandlar underentreprenörer och leverantörer. Vid upphandling formeras kedjan.

På samma sätt när en tänkt produkt består av ett nätverk av tänkta resurser som skulle kunna tänkas leverera delkomponenter, men vid leverans formeras det till en kedja. Den fysiska leveransen, eller till och med informationspaketet (exempelvis en ritning) görs de facto av en viss resurs och då skapar de resurser en kedja i ett tänkt nätverk. Det är alltså ett nätverk som sedan formerar en kedja vid upphandling. Då skulle bygg skilja sig på det sättet att eftersom kontrakten formeras vid varje projekt pendlar försörjning mellan nätverk och kedja. Medan exempelvis den tillverkande industrin arbetar med längre tid på kontrakt (eftersom man kan tillverka liknande produkter efter en fastställd specifikation) så pendlar den inte lika ofta mellan nätverk och kedja.

Med andra ord så fungerar termen nätverk bra när vi ska beskriva relationer, maktförhållanden, en tänkt produkt eller ett framtida behov. Termen nätverk fungerar också bra om vi ska beskriva alla underentreprenörer och leverantörer på en gång. Det används vanligtvis genom exempelvis bill-of-material diagram. Men termen kedja fungerar bra när vi ska beskriva eller analysera förhållanden vid leveransen av en viss produkt eller projekt.

Jag är på semester och har precis besökt Astrid Lindgrens Värld i Vimmerby. Där var jag och barnen med i en interaktiv teaterpjäs/rollspel i sagan om Bröderna Lejonhjärta, som fick mig att tänka på Stanfordexperimentet. Tengilmännens spelade ondska gick över till allt hotfullare kroppsspråk och barnen samt befolkningen från körsbärsdalen föll snabbt in i rollen som kuvade. Detta fick mig att tänka just på vad som händer på Krim och hur lätt vår civiliserade persona faller isär även om det är i ett rollspel. Denna vecka tar jag ett avbrott från tankarna kring försörjningskedjor och gör en reflektion på semesterresan.

Fotot är av en tavla på Astrid Lindgrens Värld. 

Besöket blev en väldigt trevlig dag för hela familjen, även om jag var skeptisk innan. Vi svenskar tycker jag alltid tänker för smått när det gäller sådana här temaparker och det blir för puttenuttigt men både Astrid Lindgrens Värld och Borås djurpark har överraskat mig positivt. Parken är indelad i olika områden för olika böcker, såsom Pippi, Ronja eller min personliga favorit Karlsson på taket. Från bröderna Lejonhjärta finns det en del som är Körsbärsdalen och en del som är Törnrosdalen (som är under uppbyggnad). I pjäsen får barnen vara med i teatern som del i händelserna mellan det att Bröderna hamnar i Nangijala och slutstriden mot Tengil. Där finns skräddare, hovslagare och annat folk, ungefär som i ett rollspel, men där finns också Tengils män; onda knektar i svarta kläder. Dessa knektar kommer med jämna mellanrum och avbryter lekarna och det var då jag märkte det. Dessa vuxna människor gick in i sina roller på ett positivt sätt för skådespelet, men ökade den hotfulla stämningen efter varje avbrott och blev mer och mer fysiska, medan de goda skådespelarna och barnen tittade i marken efter att blivit instruerade till detta. Stämningen, rädslan bland barnen var tät och gick att skära med kniv, även om alla visste att det var på låtsas. Helt plötsligt såg jag i barnens ögon att det var på allvar. Det fick mig att tänka på Stanford experimentet.

Standfordexperimentet, som är kritiserad för tveksamheter i vetenskapligt genomförande och etik, fick ny uppmärksamhet när det framkom oegentligheter i hantering av krigsfångar både på Adu Ghraib fängelset och Guantanamo basen. Alla frågade sig hur de ”goda” allierade kunde bete sig så mot andra medmänniskor. Delar av detta försökte förklaras just med utfallet från Stanfordexperimentet. I detta socialpsykologiska experiment på Stanford University (1971) delades frivilliga studenter, som försökspersoner, slumpmässigt in i två grupper: fångvaktare och fångar. Syftet med experimentet var att studera hur människan agerar i fångenskap och hur sociala roller påverkar ens beteende. Ganska snabbt anpassade deltagarna sig i rollerna, med fångvaktare med sadistiska tendenser och fångar accepterade förnedrande behandling. Experimentet gick överstyr, med bland annat revolt, och fick avbrytas i förtid redan dag sex.

Fotot har jag tagit på Astrid Lindrens Värld.

Det var ju precis detta som var på väg att hända på Astrid Lindgrens Värld fast i en annan skala. Jag fick tänka på hur snabbt vårt civiliserade yttre kan falla och vi blir de som vi förväntas att vara. Jag kom också på mig att tänka vilket sätt detta spår i palestinierna på Gaza remsan och ockupanterna från Israel. Hur kommer det att påverka deras självbild år framåt. Hur kommer separatistbarnen och vitryssar beskriva sig själv i framtiden? Därför är det så oerhört viktigt att vi inte faller in i att endimensionellt beskriva vissa som goda eller onda. Det är enkelt, men dessa frågor är komplexa, det är inte enkla svart-vita beskrivningar av onda och goda, verkligheten är grå och mångfasetterad. Det enda som gäller är att beväpnad aggression sällan är det enda alternativet, att mänskliga rättigheter och konventioner för krigsföring skall alltid följas. Oavsett vem man håller sitt hjärta närmast.

Integration, eller egentligen avsaknaden av den, mellan aktörer i byggprocessen har diskuterats som en av de viktiga frågorna för att både effektivisera byggandet men också för att öka byggandet. I min avhandling har jag tittat på försörjningskedjor i det industriella byggandet för att försöka beskriva hur integration kan gå till för att effektivisera byggandet. Anledningen till att jag valt att studera det industriella byggandet är för att där anses företagen arbeta med produkter och standardiserade processor och borde därför kunna vinna på att integrera sig. Om vi sedan kan plocka ut nyckelfaktorer kanske vi kunde effektivisera all sorts byggande. Min avhandling visar på behovet av att titta på företagets processer när vi vill förstå hur integration ska gå till.

Fotot är taget på Kalix Kommunbibliotek från orginal fotot av Sten Ekman (sten.ekman@yahoo.se). 

Integration, som är att bilda en helhet av delar eller införliva något mindre i något större, kan givetvis betraktas ur många perspektiv men jag har valt att betrakta det från försörjningskedje-perspektivet. Det perspektivet kallas ofta supply chain management och förkortas SCM, så även här. Det teoretiska fältet har ett gediget teoretisk material utvecklat speciellt inom versktads- och processindustrin. Jag har dessutom valt att göra avstamp från leverantörens perspektiv istället för entreprenören (se Är försörjningskedjan inom bygg verkligen fragmenterad?).

Kritik mot den nuvarande tankemodellen inom integration är att det handlar om optimering av metoder, men att den inte tar hänsyn till människan. Metoderna beskrivs ofta med hjälp (power point inspirerade bilder) med fyrkantiga lådor och pilar mellan dessa lådor, men det är sällan människor av kött och blod i dessa bilder. Människor som egentligen utför aktiviteter och beslut i dessa system. Jag kan gå så långt i min syntes av den ”hetaste” teorin att jag betraktar SCM som en infrastruktur och mycket av forskningen har gått ut på att optimera den infrastrukturen. Optimering av infrastrutkutren genom att hitta modeller för att beräkna optimala lager, optimalt genomflöde eller optimala kostnader. Omvänt kan vi säga att vi inom SCM vet hur vi ska mäta men vi kan inte beskriva kausalitet. Detta kan vi uttrycka som att vi har kunskapen för att diagnosticera men inte för att bota, eftersom vi inte kan hjälpa företaget och organisationerna med att tillämpa infrastrukturen. Den här kritiken stöds av många andra inom fältet som menar att det saknas bevis för att integration ger fördelar till företagen.

Infrastrukturen är viktig. Mycket har hänt tack vare exempelvis IT som beslutsstöd, men att den här infrastrukturen inte bidrar till förbättring om vi inte tittar närmare på våra processer i företaget. Processerna som pågår på strategiska, taktiska och operativa nivåer och de är människor som utför besluten, aktiviteterna och styr processerna. Därför kanske en av anledningarna till att integration inte har haft större framgång är att vi inte har hittat den optimala infrastrukturen (därför fortsätter många att utveckla infrastrukturen). Men det kan också vara så, vilket jag hävdar, att marginalnyttan med optimerad infrastruktur minskar tills människan och de processer som ingår i företaget system också kan utvecklas eller optimeras, så att dessa kan utnyttja infrastrukturens fulla potential. Först därefter kan vi fortsätta utveckla infrastrukturen för att komma vidare.

Slutsatsen är alltså att det finns processer som kan driva integration och utveckling framåt. Processerna pågår på olika nivåer i företaget. Processerna påverkas av infrastrukturen men också av den kontext vi befinner oss i (en vilja att integrera) men också hur företaget som ska integrera sig är beskaffat (organisation, affärsmodell).

Teoriutvecklingen i min avhandling har skett främst genom metodutveckling inom SCM. Mer om det senare.

En bokrecension av The year without pants: Wordpress.com and the future of work (Svensk titel: ej utgiven på svenska) av Scott Berkun, ISBN: 978-1-118-66063-8, Inbunden (Pris: $16,93 på Amazon.com, 145 kr på adlibris.se).

Jag har följt Scott Berkun under några år både som författare och twittrare. Till och med min hemsida är inspirerad av hans (här). Jag har också tidigare recenserat en av hans böcker (här). Det kan därför hända att jag är lite partisk. Ha detta i åtanke.

Boken kan läsas ur tre perspektiv. Det första perspektivet är hur Wordpress.com som bolag är organiserat och hur det framgångsrika företaget utvecklar plattform för webb-kommunikation. Från början var Wordpress främst ett verktyg för bloggare men har utvecklats med tiden och är idag den marknadsdominerande applikationen. Det andra perspektivet är en beskrivning av en företagskultur och visar ett exempel på hur man kan arbeta med att skapa en stark företagskultur. Det tredje perspektivet är hur framtidens arbete kan se ut, främst för tjänsteproducenter, där arbetskraften finns globalt och det är inte lika viktigt att ha ett faktiskt kontor eller fast geografisk plats. Eftersom de flesta företag, även de som tillverkar produkter, har en hel del tjänsteproduktion (produktutveckling, marknadsföring, ekonomi, stabsfunktioner) så handlar det egentligen om alla företag. Bokens titel syftar också till det sistnämnda perspektivet. Om man inte är på ett kontor med andra så kan man ju lika gärna arbeta utan byxor.

Den som är i IT-branschen, men även för andra, är boken en intressant betraktelse över Wordpress (egentligen Automattic Inc.) organisation. Arbetsgrupperna är ofta inte fler än fem personer och det finns ingen tydlig struktur på vad gruppen ska prioritera eller om den ska arbeta med nyutveckling eller underhåll (vilket leder till att de flesta arbetar med nyutveckling). De centrala IT-verktygen och möjliggörare för distribuerat arbete är chatten (e-mail används i princip inte internt), där chatt-historiken är sökbar och transparent för alla och ett bloggverktyg där alla på företaget arbetar med frågor och svar (också sökbar och transparent). Grupperna är själva ansvariga (i alla fall delvis) för underhåll och support för de funktioner som utvecklats. Denna organisation innebär ibland dubbelarbete (vilket förekommer även om man är organiserat traditionellt) och att två grupper utvecklar samma sak. Men det bryr sig inte ledningen om utan uppmuntrar grupperna att jobba vidare. Idén är inte ny; redan i boken In search of Excellence av Tom Peters och Bob Waterman (1982), liksom Lee Iacocca (1984) i Iacocca: An Autobography, beskrev nyttan av att ha internkonkurrens. Istället för att försöka organisera för att förhindra internkonkurrens så lät man det blomstra och belönade sedan den som lyckades.

Berkun gör också en bra beskrivning av en longitudinell (det vill säga att den följer en utveckling över tiden) fallstudie som skulle göra många av mina forskarkollegor och mig avundsjuka, både med hänsyn till läsbarhet och tillgång till data från ett sådant företag. Det är en bra beskrivning med bilder och ord, som varvas med egna tankar och analyser av situationer. Själva hantverket i beskrivningen ger en bra känsla av vad som pågår på Automattic och ger läsaren möjlighet att själv göra en analys parallellt med Berkuns analys. Precis som en fallstudie skall vara.

Det enda är att jag saknar att Berkun kunde utveckla sina tankar kring organisationen av ett tjänsteproducerande företag lite mer. Han har två kapitel (Future of Work, Part I och Part II) som är en sammanställning av analys och reflektioner hur företag kan tänkas komma att organisera sig i framtiden. Detta blir då lite mer spekulativt men inte så förankrat i den fallstudie som han beskriver utan mer generella betraktelser. Det innebär att den gedigna beskrivningen inte stöder dessa spekulationer riktigt tydligt och det blir nästan som en reklampaus för bra idéer som Berkun samlat på sig, snarare en riktig analys. Även om Berkun själv skriver att de som siar om framtiden oftast har fel hade det varit givande att få sådana tankar från honom.

Min rekommendation blir Läs (men låna gärna på bibliotek).

Ett motargument mot att arbeta strukturerat med försörjningskedjor (supply chain management) brukar ofta vara att leverantörsnätverken är temporära och fragmenterade så att det inte lönar sig att utveckla leverantörer eller underentreprenörer. Detta kan verka stämma om man gör analysen med utgångspunkt från entreprenören då verkar nätverken vara temporära. Däremot om man tar utgångspunkt från leverantören eller underentreprenören då dyker en annan verklighet upp och det kan visa sig att nätverket inte alls är fragmenterad.

Jag har skrivit tidigare om varför entreprenörer inte utvecklar sina underentreprenörer eller leverantörer (du hittar det här). Jag har fått en del motargument efter det som säger att det inte möjligt att utveckla det fragmenterade leverantörsnätverket. Argumenten är att för det första så vet man inte vet vilka leverantörerna och underentreprenörerna är. För det andra så är relationen väldigt temporär till sin natur för att skapa flexibilitet.

Men om jag utgår från mina egna studier, där jag har studerat försörjningskedjan ur leverantörsperspektiv, verkar det som om nätverken inte alls är fragmenterade eller temporära. Där verkar försörjningskedjan stabilisera sig snabbt bakåt.

Den svarta bollen markerar entreprenören, de röda markerar bollarna Tier 1 leverantörer/underentreprenörer, osv. Bollarna till vänster är alltså leverantörer. Bollarna till höger kunder.

Relationen mellan tier 1 och tier 2 verkar vara fasta både när det gäller leverantörer och underentreprenörer. Att leverantörer av fönster, dörrar eller trämaterial har fasta leverantörer som inte byts ut mellan projekten känns intuitivt. De flesta jobbar med kanske en eller två fasta leverantörer i sitt led, främst för de strategiska ingående materialen. Detsamma kan gälla underentreprenörer för exempelvis installationer då verkar de arbeta med samma grossister. I leden bakom tier 1 verkar det alltås vara väldigt fasta relationer och långsiktiga avtal.

Hur kommer det sig då att vi envisas med att försörjningskedjan inom bygg som fragmenterad? Så är det inte med om vi ser på industriellt byggande med återkommande processer och en stor andel återkommande delkomponenter och delsystem (Se Lindbäcks Bygg, Moelven Byggmodul och Martinsons). Om vi tar en titt på traditionellt husbyggande kanske vi kan hitta andra förklaringar.

En av anledningar till att vi beskriver försörjningskedjan som fragmentiserad ur entreprenörens perspektiv är att den egna processen bryts och outsourcas vid olika punkter och därigenom kan den verka ostabil. Processer på den egna arbetsplatsen betraktas som utbytbara vid upphandling. Entreprenören kan välja att upphandla: materialleverans, resning av stommen, stomkomplettering, utvändigt färdigställande eller invändigt färdigställande. På det sättet kommer man att ha olika nivåer av outsourcing och koppling till sina tier 1 leverantörer. Det kommer att vara olika leverantörer och entreprenörer på arbetsplatsen beorende på var entreprenören väljer att bryta sin process vid detta specifika projekt.

Var entreprenören väljer att dra gränsen varierar med tillgången på egen produktionspersonal (snickare) som oftast ska beläggas i första hand. Beläggningen på den egna personalen varierar under året (sommar och vinter) och mellan högkonjunktur och lågkonjunktur. Upphandling styrs mot mer outsourcing när det är brist på egen produktionskapacitet.

Detta innebär att om vi betraktar försörjningskedjan ur entreprenörens perspektiv så kan den verka förändras väldigt mycket mellan projekt, men om vi ser den ur leverantörens eller underentreprenörens perspektiv så är den relativt fast bakåt i värdekedjan.

Det finns även andra anledningar till att vi kan få uppfattningen om att försörjningskedjan ses som fragmenterad; entreprenören ser försörjning som en svart låda och vill inte att veta vilka andra leverantörer eller underentreprenörer som finns bakom tier 1. En del underentreprenörer har en väldigt kort produktionstid (< 1 dag) vilket gör dem svårfångade. Till sist finns det inte någon tydlig segmentering av strategiska och icke-strategiska leverantörer. Mer om detta senare.

Fotnot: Tier översätts med lager eller skikt, men jag har inte hittat något klockrent uttryck på svenska.

En av de minst besökta parallellsessionerna på IGLC konferensen var den om supply chain management. Detta kan kännas märkligt eftersom samtidigt tycks de flesta vara överens om logistik, styrning av underentreprenörer och materialhantering är nyckelprocesser för att effektivisera byggandet. Varför är det inte större fokus på att utveckla försörjningskedjor inom bygg? Finns det ens ett behov?

Givetvis kan det låga deltagandet bero på att det inte var de mest intressanta artiklarna eller de största profilerna på den här sessionen. Det går exempelvis jämföra med IPD (Integrated Project Delivery) där sessionen var fullsatt. IPD handlar om hur man som entreprenör kan arbeta tillsammans med beställaren för att leverera ett projekt. Det kan vara anekdotiskt eller så finns det en anledning till att fokus är framåt i försörjningskedjan och inte bakåt inom bygg. Min första tanke var att det ena handlar om att öka intäkterna och det andra om att minska kostnaderna. Men det är enklare än så.

För att förstå detta lite mer så måste vi förstå intäktsmodellen inom bygg. Som vår adjungerande professor Will Hughes från Reading University brukar säga så handlar intäktsmodellen inom bygg om att ta betalt för material och timmar. Beställaren betalar för det som entreprenören har som kostnader med ett procentpåslag (risk) och ett påslag för administration. Det innebär att beställaren betalar det som det faktiskt kostar. Det innebär alltså om materialet eller underentreprenaden ökar eller minskar i kostnad så kommer inte entreprenören att tjäna mer eller mindre. Därför lönar det sig inte heller att utveckla leverantören och processerna. En del hävdar att entreprenören skulle tjäna ännu mer pengar om deras leverantörer och UE skulle vara duktigare men så är alltså inte fallet. 

Tankemodellen inom bygg är alltså att det är självklart att utveckla leverantörer inte lönar sig, eftersom man ändå får betalt för vad det verkligen kostar. Tvärtom så är det en risk att utveckla leverantörer för sin egen skull – de pengarna kunde användas till att utveckla mark istället. Tankemodellen är att man styr sin närmaste underentreprenör eller leverantör med kontrakt, hot om vite och uppföljning.

Det är en felaktig tankemodell. Eftersom leverantören eller underentreprenören inte utvecklas så kommer deras leveranser innehålla en större del variation som kan påverka projektets utfall i ledtid och kvalitetsavvikelser och därigenom orsaka direkta kostnader. Exempelvis så kostar förseningar mycket mer (eftersom vite bestäms på hela projektets belopp) än leverantörens enskilda del i projektet. Variation av leveransens innehåll påverkar hela projektet, kontraktet beskriver bara vilka ekonomiska konsekvenser en avvikelse får - inte orsaken till den.

Därför borde inte entreprenören betrakta försörjningskedjan som en svart låda med ett gränssnitt som ska styras med hjälp av enbart kontrakt. Variation från leverantören eller underentreprenören orsaka långt gående konsekvenser för hela projektet. Enda sättet att minska variation är att utveckla processerna, produkterna och ta ansvar för hela försörjningskedjan.

Fotnot: Konferensen hittar du här.

Jag är på konferens i Norge och en fråga som välkomnas av både akademiker och industri är den om korruption. Byggprojekt omfattar stora summor och kontaktytor mellan privata aktörer och representanter för offentliga pengar. Detta kan skapa en grogrund för mutor och korruption. Min frågeställning är om industriellt byggande kan minska på korruption?

Jag lyssnade på en presentation av Ahmed Stifi (The picture of integrity from Lean Management’s point of view and the relationship between integrity management system and last planner) som presenterade en idé att genom att använda Lean metoder, så kan man minska på korruption. Korruption är då det nionde slöseriet.  Jag hade lite svårt att följa kopplingen till Lean men mina tankar började sväva kring frågan från ett industriellt byggande perspektiv. Även om vi förmodligen är mer skonade i Sverige så har det på senaste tiden dykt upp några fall: Projekt från Kriminalvården, Göteborg, Norrköping och Arenastaden som exempel.

Jag ser tre faktorer som kan visa på att industriellt byggande skulle kunna reducera möjlighet till korruption. Dessa handlar om förtroende, utbytbara produkter och upphandlingens funktion.

I traditionella projekt, när beställare och entreprenör möts så finns det ett behov att diskutera förtroende. ”Du kan lita på oss”, ”vi är en seriös aktör” eller ”vi har varit X år i branschen” är uttryck som jag inte hört uttalas högt förrän jag började i byggbranschen. Det finns säkert många anledningar, men en är det att det handlar om projekt. Därför är det viktigt att skapa ett förtroende hos beställaren om att entreprenören har förmågan att slutföra projekt. Det är viktigt eftersom förseningar eller byte av entreprenör kostar. När det gäller industriella byggandet så har leverantören visat genom återkommande leveranser att man klarar av det och det blir mer viktigt för beställaren att kolla upp balansräkningen än att prata om förtroende.

Den andra faktorn som jag tror kan minska på möjligheter till att gömma korruption är att produkter blir mer jämförbara eller till och med utbytbara. Genom att produkterna är jämförbara kommer valet att bli mindre subjektivt eller åtminstone lättare att följa och det ger också möjligheter till att sätta upp kriterier på ett annat sätt. Det leder oss till den tredje faktorn.

Upphandlingens funktion förändras då beställaren inte behöver vara längre lika engagerad i detaljerna i varken projektering eller produktion, det innebär också att valet av entreprenör kommer att handla om prestanda och funktion och därigenom med tydligt och transparent. Det blir också lättare att granska den upphandlande på vilka grunder valet är gjort.

Jag vet att affärer görs ibland på helt andra arenor än upphandlingen och därför är det svårt att säga om industriellt byggande kan minska korruption. Däremot kan det bli en mer transparent upphandlingsprocess och därigenom minskade möjligheter till fuffens.