Värdeflödesanalys är en av de mest kända metoderna från Lean-verktygslådan. Det är också den metod som används flitigast när någon ska börja införa Lean-filosofin i en organisation. Värdeflödesanalys har fått mycket uppmärksamhet, delvis för att det är så lätt att greppa, delvis för att det ger en bra översiktsbild men samtidigt har den sina svagheter. Min syn är att värdeflödesanalysen är en bra metod för att kartlägga och analysera processer, med få externa och inte så komplexa beroenden. Styrkan ligger i att den är lite skitig.

Jag har testat olika metoder för att kartlägga och analysera processer. IDEF0, Flödescheman, Användningsfall och 'Brown paper' för att nämna några. Styrkan med IDEF0 och flödescheman (ABC-flowcharter om någon kommer ihåg) var att det blev snygga beskrivningar av informationsflöden. Användningsfall var textbeskrivningar av samma flöde. Styrkan med brown paper var att man inte var så noga med notation utan det skulle verkligen så verkligt ut med inklistrade dokument, uppskattningar osv. Jag tror att Cap Gemini var de som myntade uttrycket brown paper - lite som en motreaktion mot IDEF0 och flödeschemans prydliga värld. Ingen av metoderna var speciellt bra på att beskriva materialflöden eller tjänsteproduktion i samma bild utan man fick göra ett materialflödesschema som en separat modell.

Värdeflödesanalysen kombinerar material och informationsflöde i samma bild. Det ritas för hand (vilket poängteras noga) för att inte skapa en alltför tillrättalagd känsla. Man kan säga att Värdeflödesanalysen kombinerar flödeschemans flödestänk, textbeskrivningar som kompletteringar och brown papers skitiga uttryck. Jag har beskrivit hur vi gjort värdeflödesanalys hos fönstertillverkare, dörrtillverkare och komponenttillverkare och har kommit fram till följande.

Arbetsgången, som jag kört flera, är ganska rättfram. Först beskriver vi dagsläget. Tänkt dig att du följer en detalj genom flödet. Notera noggrant varje processsteg, alla problem och svårigheter. Skriv ner det på ett papper. Här är det viktigt att vara vid processen. Det är ingen bra idé att sätta ett gäng chefer som beskriver hur de hoppas att verkligheten ska vara. Därefter ett ideal-läge där vi beskriver hur bra flödet, som vi följt tidiagre undre dagen, kan vara om 10 år om vi bara gör det kunden vill betala för? Det tredje steget är att beskriva Framtidsläget. Vi vet var vi vill befinna oss om 10 år. Hur långt hinner vi realistiskt på 12 månader, dvs inom en budgetperiod? Det sista steget i den här fasen är att göra en Handlingsplan. Vad måste vi göra och vilka problem måste lösas för att vi ska nå framtidsläget om 12 månader?

Styrkan ligger i att man arbetar ofta i grupp och därigenom hittar ett gemensamt språk och en förståelse för flödet. Genom att följa ett objekt bryr vi oss inte om tillfälliga organisatoriska gränser utan fokuserar på värdet och hur det ska maximeras. Styrkan ligger i också att, även om man använder Microsoft Visios snygga notationer så liknar de också handskrivet, så ser det verkligt ut. Jag tror att tanken är att just inte få det alltför tillrättalagt.

Svagheterna med tekniken är att det är svårt att beskriva komplexa processer med många externa beroenden, eftersom bilden tappar sin styrka om man gör den för komplex. En annan svaghet är också att fokus blir ofta antigen på ledtid, värdeskapande tid eller reducering av aktiviteter genom att hitta standardiserade lösningar som supermarket för buffert eller kanban snurror för att det är enkelt att åskådliggöra. Det är inte helt säkert, rent analytiskt, att det blir den bästa lösningen. Svagheten ligger också att det är en ögonblicksbild utan en förmåga till en dynamisk variation (Jag har publicerat en artikel om detta – den hittar du här).

Det allra bästa är dock att man har ganska kul när man arbetar med värdeflödesanalysen och att det känns som om man får skit under naglarna.