Jarkko Erikshammar |

“Not-invented-here” är egentligen “do-it-yourself”

Till en början var jag oerhört frustrerad på universitetet. Jag upplevde att forskare och doktorander inte trodde på någon idé förrän de hade gjort det själv. Jag tolkade det som ett slags tänkande ”om det inte är gjort av mig så kan det inte vara bra”. Den så kallade, not-invented-here-symptomen, som jag har ogillat så mycket i alla organisationer som jag arbetat i. Jag har alltid varit fast övertygad om att jag ska hitta den bästa, sedan antigen rekrytera, samarbeta med eller kopiera hen; inte tro att jag själv kan komma på allt på ett optimalt sätt. Men jag har kommit att förstå att det är kanske snarare ett uttryck för ”do-it-yourself” med syftet att lära sig, än ett inåtvänt synsätt. Jag har fått omvärdera mina fördomar. Igen.

Jag fick en riktig aha-upplevelse när jag lyssnade på Kristofers Triumfs podcast Värvet #93 med Jenny Wilson (du hittar den här). Då insåg jag att det finns en poäng med do-it-yourself i doktorandperioden, att lära sig något från grunden skapar en förståelse för de större greppen. Därför kan det vara bra att göra en enkät själv, fast det finns andra som kan det bättre och snabbare. Därför kan det vara bra att programmera i matlab® fast man vet att det finns bättre mjukvara som hanterar mera komplexa simuleringsmiljöer. Bara genom att lägga ner en oproportionerligt lång tid för att bottna i detaljer så förstår du problemen och även möjligheterna. Det skapar ett mervärde även om det skenbart är slöseri med tid. ”The devil is in the details” bruka vi säga inom Lean och det är ju precis det som det handlar om.

Min framgång i antalet publikationer, med varierande kvalitet givetvis, är att jag tog med mig samarbetstanken från näringslivet och snabbt sökte upp partners för att arbeta med olika texter. I dagsläget har jag 20 stycken publikationer (dom hittar du här), vilket är ganska ovanligt för en doktorand. Det finns givetvis de så är mycket bättre, det är inte det som är min poäng. Min poäng är att jag kände mig frustrerad över att forskningsledningen ville att man skulle arbeta med halvbra verktyg på ett halvbra sätt. Givetvis först för att skapa en förståelse men också för att tillämpa det i forskningen. Jag kände mig bara skeptisk eftersom de fanns de som kunde det redan så mycket bättre och det kändes som om jag slösade tid innan vi kunde skapa något i världsklass.

På ett sätt är det rätt att bygga vidare på befintlig kunskap, men det gäller också att förstå från grunden. Det är det som doktorandtiden handlar om, att förstå något från grunden genom att sätta sig ner och förkovra sig i ett ämne så att man känner det utan och innan. Sedan kan man fortsätta mot större och bättre saker.

Däremot så är det många som fortsätter att arbeta på det sättet efter doktorandperioden och utvecklar det jag kallar not-invented-here-symptomen och det gäller inte bara forskare. Då måste man inse att för att göra något större, något som betyder något, behövs det ett team. För att något ska bli riktigt bra så behöver man hjälp, för ingen besitter alla de förmågor som krävs för att skapa, paketera, förmedla och distribuera något i världsklass, oavsett om det är en artikel, en produkt eller en tjänst, och som ekar i evigheten.

0 Kommentarer

Varför ser ni bara problem?

Jag satt på ett möte härom veckan där entusiastiska entreprenörer och ledare presenterade möjligheter med byggandet av serverhallar i Norrbotten för ett antal forskare. Jag tyckte mig märka en frustration hos föredragshållarna när de upplevda att forskarna inte rycktes med av möjligheterna, marknadsutsikterna och jobben. En frustration som ökade när lösningsorienterade näringslivs representanter undrade varför forskarna bara såg problem. Ett tag funderar jag på att ställa mig upp och skrika: det är deras jobb!

En ofta förekommande fras under föredraget var från näringslivsrepresentanten: "Det här är väl bättre än inget" eller "Den här lösningen innebär mycket mindre CO2 utsläpp en nuvarande lösning i andra länder - är inte det bra?" Det här möttes av ett nickande och sedan ytterligare problematisering från forskarna.

Det som skiljer företagsledaren och forskaren är att företagsledaren vill kommersialisera något som är tillräckligt bra, medan drivkraften för forskaren är just problematiserandet. Det kan liknas med journalisternas behov av problem beskrivning, fast på ett annat sätt (Peter Wolodarski skriv en bra ledare i ämnet. Den hittar du här). Jag kan på samma sätt hävda att problemformuleringen finns i forskarens DNA, men där journalisten söker ett fall med ett perspektiv försöker forskaren hitta flera fall och därigenom ta fram en generell modell.

Det betyder inte att de är mindre entusiastiska. Faktum är att jag såg hur forskarna var entusiastiska. Det visade de genom att ställa upp fler frågor och fler problem. Lätt röda om kinderna. Detta tolkade näringslivet som att de var skeptiska och motvilliga. Nu frågar sig vän av ordning att är inte forskarna intresserade av finansiering och svaret är ja. Däremot är det ytterst sällan ett mål utan ett medel för att få utrymme att utforska vidare.

Då insåg jag att forskarna ska du inte använda vid den här typen av möten när du vill servera en lösning, utan du ska använda dig av de när du vill att någon ska se problemen och göra det fritt och självständigt. Ta gärna med en forskare på styrelsemötets strategidag eller projektgruppens riskanalys. Då får du något som du inte är van med från näringslivet. Det kan vara smärtsamt jobbigt men väldigt upplyftande.

Det finns en sanning bakom kritiken. Det innebär inte att forskarna måste vara självkritiska och fråga sig om man alltid ska ta fram problem då risken är att man inte kommer åt kanaler för att sprida sin forskning, få tillgång till empiri eller finansiering. Om man fjärmar sig från samhället vilket existensberättigande har då forskningen?

Jag menar bara att vi måste förstå varandra. Gör vi det - då har vi en bra kombo!

0 Kommentarer

Myten om att storhandla: ett annat exempel på batchtänkande i vår vardag

Har du dåligt samvete för att du inte veckohandlar på stormarknad? Sluta med det. Du behöver inte ha dåligt samvete. Den vedertagna sanningen om storköpets fördelar är en myt. För de flesta är det faktiskt bättre att inte handla på stormarknad utan det är mycket bättre för dig, din miljö och din plånbok att handla på det lokala närköpet.

Fredag eftermiddag på matvaruaffären är en plåga eller en social 'happening' för många. Antigen har vi tid och kan ta samtal med människor och känner tålamod i de olika köerna eller så kan det vara oerhört jobbigt; med hungriga barn, sambo, oändliga köer och utan inspiration för vad vi ska laga till middag. Oavsett, så slutar det ofta med att vi rullar ut på parkeringen med en välfylld vagn. Trots ansträngningen kommer vi faktiskt att slänga en hel del. Det slöseriet är grunden för mitt resonemang.

Jag tänker på att det här med storhandla inte är kanske speciellt ekonomiskt eller bra för miljö. Vi har sedan femtiotalet, kanske tidigare än så, påverkats genom reklam, hemkunskapsutbildning och tv att tro på att vi tjänar på att storhandla. Budskapet har varit att planera igenom veckas konsumtion och ta sedan bilen till stora köpcentrum för att veckohandla på bekostnad av små lanthandlare och allivsbutiker.

Tanken med planering och storköp är att delvis undvika att köpa sådant som vi inte behöver (planering) och sedan göra större inköp (batcher) av mat som fryses, torkas och förvaras. Problemet med detta är inte planeringen utan batchtänkandet. Vi köper 3 till priset av 2, fast vi inte behöver det tredje. Vi köper storpack så att bäst-före-datum hinner gå ut innan vi ätit upp allt. Vi köper storpack, då vi ändå har bilen med oss och orkar bära allt.

Enligt statistik slänger vi 100 kg fullt ätbar mat per person varje år. Dessutom slänger matbutikerna mat för cirka 2 miljarder i Sverige. Ätbar mat. Det låter ju inte speciellt miljövänligt eller Lean.

Om vi istället handlar oftare, exemplvis varje dag, men mindre i vår lokala butik på promenadavstånd, utan långa köer, tjänar vi in förmodligen den lilla skillnaden i pris jämfört med stormarknad genom att slänga mindre. Dessutom behöver vi inte ta bilen. Den lilla butiken kan ha fler val men mindre storlekar om vi handlar där. Det viktiga är också att vi få en jämn förbrukning; vi ser när saker börjar bli dåliga i kylskåpet, vi kan justera nästa dags behov efter hur mycket som gick åt vid denna middag, frukost och eventuella matlåda.

Det är alltså bättre att lagra maten i butiken än hemma. Eftersom större batcher innebär att vi måste ha större frysar, större kylskåp och skafferier, vilket innebär i sint tur mer energiåtgång både när vi tillverkar hus och kylskåp. Det innebär också större energiåtgång vid drift av större kylskåp och större hem för att rymma dem större kylskåpen. Bättre att ha små kylskåp som är mer fyllda varje dag. Dessutom genom att handla lokalt så slipper vi ta bilen till storköp.

Det är sanslöst hur vi lyckats lura oss själva att stordrift alltid ger billigare och att batchtänkande fungerar i våra hem, när det inte ens längre anses fungera i industrin. Det här med storhandla skulle säkert fungera, och fungerar, om vi är själlösa robotar som bara köper det som vi har på inköpslistan och att det inte händer en massa oväntade saker under veckan som att vi blir bort bjuden på middag eller sugen på take-away eller att det fanns en variation i kvalitet och hållbarhet på det som vi köper.

Jag vill att vi slutar omedelbart att lura oss själva och våra barn i skolan på hemkunskapslektionen. Köp mindre, men oftare hos dina lokala matvaruleverantörer. Du och miljön tjänar förmodligen på detta, eftersom den rationella konsumenten inte finns. När det gäller planering så kan vi fortfarande planera veckovis och därigenom inte köpa sådant som vi inte behöver. Men planen justeras efter den verkliga förbrukningen hemma och därefter köper vi det som vi behöver nästkommande dag.

Not: Idén till det här inlägget är tidigare publicerad på bloggen "viktiga frågor" 20 december 2012.

0 Kommentarer

Skolan är inte Lean och läxläsning är korkat.

Vi har nyligen haft utvecklingssamtal med läraren på skolan. Det var trevligt och vår äldsta son verkar trivas på skolan; som de flesta barn gör. Han gillar att räkna och läsa. Men jag kan inte låta bli att fundera på att skolan är inte Lean. Skolan verkar arbetar med uttalad batchproduktion; resursen (läraren) skall ha så hög nyttjandegrad som möjligt. Flödesenheterna (eleverna) får anpassa sig, istället för att ha så kort ledtid som möjligt. För att effektivisera resursen (läraren) batchas (årskullar) flödesobjekten (barnen) ihop istället för att arbeta med one piece flow.

Konsekvenserna blir, som vi vet av teorin, att kvalitetsbrister upptäcks sent eftersom hela batchen (klassen/årskullen) måste igenom (terminen) innan vi vet verkliga utfallet. Det har införts stickprov för att kontrollera kvalitet, men kvalitet byggs inte in i processen. Hur säkerställer vi att individen får de kunskaper som krävs (baskrav) och hur överträffar vi förväntningarna, det vill säga utmanar varje individ att nå gränsen till sin förmåga. Det kräver givetvis att varje individ får ett anpassat mål som utmanar. Det går inte med nuvarande batchorienterade synsätt eftersom planering utgår från resurser (lärare, lokaler) istället för flödesobjekt (elever).

En annan konsekvens blir att vi får längre ledtider än nödvändigt. Långa ledtider visar sig genom större lager (klasser). I lager gömmer vi saker som onödig väntan på att föregående flödesobjekt (elev) har fått hjälp av den optimerade resursen (läraren), kvalitetsfel (bråk, mobbing, sabb) eller vi inte nyttjar den fulla potential som våra flödesobjekt (barn) och personal har.

Vissa hävdar att resursbristen gör att vi måste hantera större klasser (batcher) eftersom vi har brist på pengar. Jag menar att resursbristen uppkommer på grund av batchtänkandet. Låt mig visa ett räkne-exempel från verkligheten:

Snittkostnaden för ett flödesobjekt (grundskoleelev) i hela landet år 2007-2011 enligt SCB var 85 200 kronor. På 9 år blir det 766 800 kronor på total investering vilket då kan, hårt uttryckt, ha värdet 0 om eleven inte har godkända betyg. Detta ger i exempelvis en kommun som Kalix där, enligt Siri, är 10 % utan godkänt slutbetyg; det vill säga cirka 18 elever. Detta ger i runda slängar 13,8 miljoner kronor per år. Det i sin tur motsvarar cirka 17 lärare, om en lärare antas kosta cirka 800 000 kronor per år.

Räkne-exemplet visar att det innebär i princip att alla de elever som inte hade fullständiga betyg kunde ha haft en egen lärare. Det är alltså inte en fråga om det finns resurser, utan hur resurserna används. Om vi bortser kostnadsperspektivet så handlar det om missade möjligheter och den personliga förlusten av självkänsla för 10 % av ungdomarna.

Lösningen, genom att se på detta sätt, vore att införa takt på skolan. En individuell takt-tid som ska visa hur mycket som ska uppnås varje dag för varje flödesenhet. Lärarens jobb blir att hitta rätt produktmix för varje dag. Alla ska kanske inte ha matte varje dag, utan det beror på var eleven ligger kunskapsmässigt och vad målet är.

Takt skulle också lösa en annan sak som känns absurd och bakåtsträvande, speciellt i unga år: Läxläsning (expressen ledare skriver samma sak här, artiklar om ämnet finns här, här och här). Det är alltså planerad övertid, vilket gör att barnen får med sig en konstig syn resten av livet. Alla förväntar sig att man inte hinner göra sitt jobb på den planerade tiden, utan den ska göras på övertid. Även fast du kunde ha hunnit den under ordinarie tid. Vidare så drabbar läxläsning hårdast de barn som inte får något stöd hemma och de halkar ännu mer efter (NSD refererar till SvD:s artikel här). Det verkar inte heller finnas något vetenskaplig stöd för att läxläsning ger någon vettig effekt.

Nu kan vissa hävda att läxläsning är bra för de 10 000 timmarna som Malcolm Gladwell skrev om (bokrecensionen hittar du här) för att bli riktigt duktig på något (Se SvD artikel här). Men då är det faktiskt bättre att förlänga skolåret så att barnen har 6 veckors sommarlov. Det är vettigt ur ett rättviseperspektiv, det är vettigt för de resurssvaga i samhället och enligt Gladwell är det att föredra eftersom det gör också att barnen inte får ett för långt "avbrott". För långa lov tenderar till göra så att barn glömmer både innehåll och arbetssätt. Det är alltså bättre ur alla aspekter, förutom nostalgiska (alla ser ju tillbaka på sin barndoms somrar), att förlänga skolåret istället för att ha icke-professionell läxläsning på övertid hemma.

Det vore alltså mycket bättre att fokusera på ledtiden för lärandet. Det flödesobjekt (elever) som klarar av grundkraven snabbare än på nio år får givetvis förkovra sig tills det är dags för gymnasium - till och med läsa sådan litteratur. Vi bygger ytterligare värden. Jag ser ingen anledning att stanna till förrän det är dags för yrkesval. Det finns ett värde att få umgås med dem som är i sin ålder, men lektionsklasserna behöver inte vara det. De som har svårt att hinna med takten ska få extra stöttning och arbeta med skolans hjälp för att klara den utsatta ledtiden.

0 Kommentarer

Personlig effektivitet - 10 tips om e-post

Att skjuta upp saker i onödan skapar stress och gör att du inte mår så bra. Rent av misslyckad. Enligt forskning.se så har en stor del av befolkningen problem med att vi skjuter upp saker, istället för att ta tag i dem. En stor tidstjuv är e-post. Jag har tagit fram 10 enkla steg på hur du kan effektivisera hanteringen av mejlen.

Många, liksom jag tidigare, använder inkorgen både som tillflyktsort men också som en ursäkt för att kunna beklaga sig eller beskriva med 'kvantifierbara' termer hur mycket jag har just nu att göra.

- Jag har tvåhundra olästa mejl i min inkorg! Är ett vanligt uttryck för beskriva att man är en upptagen människa, vilket ter sig helt absurt. Antigen så har man svårt att delegera, prenumenerera på för många nyhetsbrev eller en ohållbar arbetssituation. I alla fall borde det inte vara något som vi skryter om.

Jag har inte längre problemet med för mycket mejl, däremot använde jag den tills alldeles nyligen som tillflyktsort när jag vill prokrastionera saker som jag drar mig för att göra. Då slinker gärna muspekaren till outlook-ikonen och jag får en anledning att ta tag i en massa andra saker, istället för att göra det jag ska egentligen göra (skriva avhandling). Jag är inte ensam. Enligt forskning.se så har en studie startats då de bedömer att upp till 20 % av svenskarna har problem med att man skjuter upp saker och har därför startat en terapiform via internet.

Om du inte har tid att gå terapi så kommer här 10 tips på hur du kan effektivisera din mejlhantering.

1. Ett första steg är att planera din tid, men se till att lämna utrymme i daglig planering att arbeta med oförutsedda saker. Om det inte dyker upp oförutsedda saker kan du använda den tiden till att läsa (förmodligen ligger du efter med det) eller förbättra din verksamhet. När du bestämt dig för hur mycket tid som du kan lägga på mejl, telefon, social medier så lägger du in det i din vecko-kalender. Det kan också innebära att du måste kartlägga vad du lägger ner tiden på per vecka. Det är en rolig och intressant övning som för många ofta blir en riktig 'aha-upplevelse'.

2. Jag har avsatt tid för mejl på morgon, vid förmiddagskaffet, lunch, eftermiddagskaffet och när jag ska avsluta för dagen, det blir ca 30 minuter per dag.

3. Det finns funktioner för att få en signal (pip), ett pop-fönster eller ikon längst ner till höger på skärmen. Stäng av dem. Man kan sällan stilla sin nyfikenhet, utan måste gå och kolla på en gång vad det är för något och då styr du inte längre din egen kalender.

4. Jag arbetar med en trestegs-modell med mejlen. (1) Läs, (2) bestäm om det förväntas något av dig, (3) sedan gör det eller arkivera. På det sättet håller du inkorgen i schack. Det värsta är att läsa och bestämma att göra något åt det senare. Då får du börja om igen nästa gång du öppnar inkorgen.

5. Ibland kan det ju vara så att du inte har tid att utföra uppgiften (den planerade tiden för oförutsedda uppgifter räcker helt enkelt inte till) då brukar jag meddela när jag kan utföra uppgiften och sedan göra mejlet till en uppgift (motsvarande funktion finns i de flesta mejl-programmen) och samtidigt ta bort den från inkorgen. Innehållet finns nu i uppgiften istället. Ofta krävs det ett förtydligande från den som vill att du ska göra något. Kräv det på en gång. Det kräver också att du läser mejlet noggrant första gången.

6. Jag använder sparsamt med cc (karbon kopia) eftersom jag själv inte vill veta allt. Det innebär också att jag oftast inte gör något om jag står som cc (kopia) om det inte står explicit i mejlet att det förväntas något av mig (mitt namn). Jag är fullt medveten om att det är en norm som jag skapat och alla förväntas inte känna till detta. Men jag anser att om man inte besvärar sig att skriva mitt namn, då besvärar jag mig inet att göra det.

7. Svara aldrig automatiskt "ja" på mötesinbjudningar (mer om möten senare). Det finns de som har inställt på automatiskt ja om de är lediga i kalendern. Gör inte det - det är bara dumt. Om det inte framgår tydligt tid, plats och syfte, så ska du be att få det förtydligat samt gärna vad du förväntas göra till och på mötet. Om du inte får svar på dom frågorna (och det inte är din chef): tacka nej och gå inte dit.

8. Jag går ytterst sällan eller aldrig in i polemik eller skriver arga mejl. Det finns få chanser att vinna en sådan diskussion eftersom det inte blir lika nyansera, som ansikte till ansiktte och det brukar oftast bara trappa upp diskussionen med ytterligare missförstånd som följd. Gå till personen eller ring och prata istället.

9. Länkar, roliga mejl (tack gode gud så skämten och bilderna minskat), youtube-klipp (som är kopplade till jobbet) använder jag läs senare funktionen som finns i de flesta program (om det kan tillföra mig något) men oftast slänger jag dem. Använd den bokade tiden till att läsa dem när du har tid. Inte tvärtom.

10. Nyhetsbrev är bra. Det är en värdefull del av min omvärldsbevakning. Däremot har jag skapat regler (det går att skapa automatiska regler i de flesta e-post klienter) som styr mejlet automatiskt till en mapp som jag kallat omvärldsbevakning. Jag har också planerat en viss tid varje vecka för att vittja den mappen. Om jag har skippat att läsa nyhetsbrevet tre gånger för att jag upplever att jag inte har tid att läsa just det nyhetsbrevet så är det förmodligen inte viktigt och då brukar jag av-prenumenera. Jag kan ju alltid gå tillbaka igen om jag skulle vilja prenumenera på det igen i framtiden.

Jag tycker också att personlig effektivitet är en viktig del av Lean. Det vill säga; varje enskild medlem av organisationen bör göra sitt bästa för att vara så effektiv som möjligt med sina arbetsuppgifter oavsett om man är operatör, tjänsteman eller chef. Missförstå mig inte. Snabb kommunikation med medarbetare, kunder och leverantörer är viktiga. Viktigare idag än kanske någon gång tidigare. Det handlar om att styra upp din tid och prioritera det som är viktigt.

0 Kommentarer

Seriemördare som förebild

Lean Enterprise Institute skickade ut en förfrågan i veckan om vem vi tycker är den TV- eller film-karaktär som är mest Lean. Här kommer min motivering varför jag tycker att seriemördaren Dexter Morgan, från serien Dexter, ska bli nominerad.

Dexter Morgan är blodanalytiker på mordroteln i Miami. Han är adopterad och uppfostrad av en före detta, numera död kriminalare, som räddade babyn Dexter ur en blodmassaker. Detta verkar ha satt spår i Dexter. Pappan Harry upptäcker vid en tidig ålder att Dexter är en sociopat och mördare. För att kontrollera men också att ge utlopp för drifterna skolar han Dexter att endast mörda människor som förtjänar att dö: andra mördare. Harry lär Dexter en kodex (läs: standard) som han följer sedan. Här är min motivering till varför Dexter bör få en nominering som den tv-karaktär som är mest Lean:

Standard: Dexter älskar standards. Både han sätt att förbereda och genomföra själva morden går ut på att minska variation genom att använda en standard. Även efterarbetet och samlandet av troféer är noga planerat och genomfört med samma metodik, gång efter gång.

Ordning och reda: Ytterligare en sak för att eliminera process-variation. Både verktygen och bevisen hålls i ordning med 5S precision. Knivarna är i samma ordning och han är nogrann med att endast välja ut de verktyg som behövs. Sedan behåller han inte heller onödiga saker utan endast en bloddroppe från varje offer. En normal seriemördare skulle kanske ha behållt en arm eller ett ben.

Ständiga förbättringar: Dexter utmanar och förbättrar sina metoder efter hand som verkligheten förändras och den gamla standarden (kodexen) inte alltid fungerar i det specifika fallet. Han lär sig konsekvent av varje fall.

Vetenskapligt tänkande: Dexter är ju vetenskapligt skolad eftersom han normalt arbetar med blodanalyser och det syns att noggrant gör sin hemläxa (profil, bevis) efter att ha ställt sin hypotes (han är en mördare) och först när han har bevisen helt klara så skrider han till verket (mördar mördaren). Besluten fattas alltid baserat på fakta.

Det Dexter skulle kunna arbeta mer med är att reducera annan slöseri och väntan. Dock är det , för det mesta svårt att göra nåt åt väntan (utanför offrets hem) eller transportsträckorna (följa efter offret) men det är kanske nödvändig muda.

Om du vill nominera en egen kandidat gå då till lean.org.

0 Kommentarer

Korkade rasister och dagisbarn

I veckan har artiklar som diskuterat korkade rasister, det dåliga med att lämna barn under två år på dagis, samt en artikel om sambandet mellan testikelstorlek och att vara en bra pappa delats friskt på Facebook, Twitter och andra sociala medier. Sambandet mellan dessa artiklar är att det hävdar sig ta avstamp från forskning och visar på en koppling mellan gener och vardagen. Det finns fem anledningar att till att vara extra försiktig när du läser och delar den här typen av artiklar.

Metros artikel ”Rasism hör ihop med låg intelligens visar forskning”, Aftonbladets krönikör Alex Schulmans ”Vi skadar våra barn – men det är inte vårt fel” och DN:s ”Aktiva fäder har mindre testiklar” har varit virala succéer på nätet i veckan som gått. Det verkar som att medierna delvis använder ordet forskning för att locka till sig trovärdighet och samtidigt på det sättet skapa en provokation i ett ämne och en slutsats som kan ”verka rimlig”. Det finns fem anledningar till att vara försiktig med provokativa artiklar som kopplar någon slags genetik med en social konstruktion, det vill säga något som varierar mellan olika kulturer och tidevarv.

1. Orden ”forskning visar” eller ”vetenskapen säger” betyder inget om man talar om enskilda studier. De kan i princip vara lika tokiga idéer som någon som sitter i en husvagn med en foliehatt hittar på. Man måste alltid titta på var har artikeln publicerats, det vill säga vilken kvalitet har artikeln. Det finns vetenskapliga tidskrifter som i forskarsamfundet inte har någon som helst trovärdighet. Dessutom måste man se på hur forskningen är gjord, hur stor är urvalet och hur är studien utformad.

2. Forskarsamfundet eller kollektiv forskning är vad majoriteten säger om ett visst fenomen, exempelvis klimatforskning. Det är inte en enkät som skickas ut till forskare, som vissa tycks tro, utan det är en samlad bild av vad vi kan bedöma just nu. Det kan ibland svårt att få en samlad bild eftersom man måste se över hela fältet och läsa en hel del artiklar och värdera dessa. Därför finns det intuitioner och personer som samlar detta, exempelvis IPCC för klimatforskning, och försöker ge en samlad bild. Därför ska man värdera om det är en artikel som hävdar något (det blir kallare) eller tusen (det blir varmare) som hävdar något annat.

3. Det är ofta spännande med konflikter mellan forskare ur ett medialt perspektiv, men i forskarvärlden är det inte konstigt. Eftersom en forskare arbetar med modeller av verkligheten kan man aldrig säga hur modellen kommer att agera i nästa situation och därför arbetar forskning med sannolikheter istället. Det är väldigt sannolikt att solen går upp även imorgon, men vi kan inte säga det med säkerhet. Därför blir det ofta variationer i hur forskare tolkar på komplexa modeller, men motsatsen är inget konstigt utan en viktig del av forskningen, därför ska man vara försiktig när en del hävdar att ”inte ens forskare är överens” eftersom det inte betyder något för argumentet.

4. Sociala konstruktioner som dagis, en åsikt eller att vara en bra pappa har olika betydelser och olika grader eftersom de är inga absoluta sanningar. I Schulmans artikel så är dagis skadliga för barn under två år; men vad är ett dagis? En samling barn med en föreståndare i en viss lokal. Tar man skada om man har en stor syskonskara också eller om det är kusiner, om föreståndaren är mamma, pappa eller stora syster, eller antalet barn, eller hur lokalen ser ut? Det finns så många variabler bara för definitionen ”dagis” och därför är det svårt att säga något om slutsatsen innan detta är definierat. Sam sak gäller även för om man är en bra pappa (skiljer sig mellan olika länder, kulturer och tidsåldrar) men också rasism eftersom om man ser på 30-talets Tyskland, eller Sverige, för den delen så är det svårt att tro att rasbiologi var utformat av människor med lägre IQ. Däremot är det rimligt att tro att människor med rasistiska åsikter är korkade vilket för mig till den sista punkten.

5. Artiklarna går tillbaka till magkänslan, det vill säga att för ett ögonblick så kan man känna eller tycka att det verkar ganska rimligt att barn som går på dagis (friskola, kyrka, rockkonserter) inte mår bra av att inte vara hemma tills en viss ålder. De kan exponeras mot något som vi kan ha negativa upplevelser av själv eller som går emot någon slags värdering i samhället (kärnfamilj, barnet ska vara med mamma) eftersom det har varit så tidigare. Men när man dissekerar dem så är det kanske inte så självklart som man först tänkte. Magkänslan är inget bra forskningsinstrument.

Var alltså försiktig när du läser artiklar av den här typen, speciellt om de är provocerande eller väcker dåligt samvete hos dig själv eftersom rubriken är ofta satt på det sättet. Dela upp artikeln i beståndsdelar och ifrågasätt. Fundera på vad säger vem och vilken typ av bevis finns det för det? Sista av allt, fundera en stund på vad avsändaren vill och vad händer om du delar artikeln okritiskt; du kanske blir en nyttig idiot?

not: duktig idiot är ett begrepp som använts av underrättelsetjänster för att beskriva en person som går i andras ärenden utan att vara medveten om det.

0 Kommentarer

Toa-testet fungerar även i ledningsarbete

Du sitter på restaurang med några nära vänner; fördrink, lite vin och kanske något til kaffet. Sorlet stiger och du känner att det är dags att gå på toa. Du vet att det är dags för toatestet. Den verkliga effekten av alkoholen kommer att märkas först nu. Samma sak gäller i styrelse- och ledningsarbete; det gäller att resa på sig från konferensbordet och möta verklighetens detaljer.

Den där berusningen från alkoholen känner man inte ofta av mitt i middagen. Ofta kanske lite som bomull runt huvudet. Men när du reser dig, blodflödet sätter igång, och går på toa så flinar du kanske åt din egen spegelbild, kanske missbedömer lite avstånd och då, först då, förstår du effekten av middagen. Vid middagsbordet, när du sitter ner, med dina vänner så är alla lika högljudda och på din relativa skala så är du inget berusad alls.

Samma problem kan inträffa i ledningsgrupper och styrelser. När möten alltid pågår bara i konferensrum och beslut fattas utifrån de underlag som tas dit filtrerade så är det svårt att bedöma sig själv och sin omgivning. Alla är kanske lite för tysta eller högljudda, men det är svårt att avgöra. Det är först när man gör toa-testet som man blir varse om sig själv, sina uppfattningar och relation till den omgivning, eller som vi forskningsvärlden kallar det, kontexten.

Problemet löser du med så kallade gemba walks, egentligen handlar det om att gå och se med egna ögon. Detta måste du dock träna både dig själv och verksamheten i. Om du aldrig har varit ute i verksamheten och samtalat med medarbetarna kommer de att uppleva det som konstigt och oroande att du är där och tittar och ställer en massa frågor. Börja med att träna upp genom att dyka upp då och då, gärna meddela i förväg för att sedan inleda diskussion och undringar. Sedan ska man givetvis om verksamheten är större, inleda styrelsemöten med att vandra runt i verksamheten och bilda sig en egen uppfattning tillsammans. Varför inte börja varje styrelsemöte med en gemba walk? Om det finns flera verksamheter kan det var passande att varva styrelsemöten mellan dessa platser, även om det kan vara tidskrävande.

Genom att bilda dig en egen uppfattning om läget, även om det är små nedstick i verkligheten, kan du bilda dig en bra uppfattning om enskilda människors engagemang, kunskap och syn på ständiga förbättringar och hur de olika initiativ son tagits fram i ledningsgruppen har förankrats. Då är det givetvis viktigt att jobba med öppna frågor och förstå att du inte kan dra för stora växlar på enskilda händelser (anekdotisk bevisföring) men mer om det senare. Det viktiga är att du får en kompletterande bild till de underlag som presenteras.

Dags att gå på toa?

0 Kommentarer

Bra Karma är ingen tillfällighet.

Jag och familjen avslutade sommaren genom att vandra i fjällen vid Norska gränsen. Vi missade anslutningen för vår återresa från Björkliden till Abisko. Eftersom det närmade sig middagstid för barnen bestämde jag mig att lifta tillbaka till vår bil. Den enda som stannade, till skillnad från de vräkiga bilarna och husbilarna med få passagerare som passerade, var en överfull minibuss med ett gruppboende från Kiruna. Jag blev inte förvånad.

Jag blev överlycklig när den blå minibussen stannade och ännu gladare efter ett par minuter. Jag fick snabbt mänsklig kontakt, leenden och några historier om stövlar som läkte, misslyckade kast med fiskespöt och ett garvande över hur typiskt det var att "tjejerna i gänget skulle shoppa på ICA Lapporten". Inom ett par minuter var jag en i gänget och vi garvade och skojade hela vägen tillbaka till Abisko. Inga masker, inget avvaktande utan direkt mänsklig kontakt och välkomnande in i gruppen. När jag frågade föreståndaren om de ville ha bensinpengar vid mitt stopp. Tittade hon på mig och sa: - Självklart inte. Det blir bra Karma av det här och nästa gång är det kanske jag som står där.

När minibussen åkte vidare tänkte jag på att det är ingen corporate social responsibility policy eller code of conduct som bygger Karma. Det är hur personerna i företaget agerar. Det finns något grundläggande mänskligt, som de flesta av oss uppskattar och genom att förstå det och agera utifrån det- det är då som man bygger ett stabilt ledarskap och ett gott varumärke. Bra Karma är nog ingen tillfällighet.

Det sorgliga är att jag inte blir förvånad över att de vräkiga bilarna passerar och att den som stannar är ett gruppboende på utflykt. Det är sorgligt att jag inte förväntar mig mer av mina medmänniskor.

Samtidigt skar det som en kniv i mig, för jag tänkte på de där två liftarna vid Riksgränsen som skulle till Abisko, enligt den handskrivna skylten, och som vi passerade med familjen någon dag tidigare. Visserligen skulle vi bara till Katterjåkk, men de hade fått någon kilometer om vi stannat. Det hade kanske gjort deras dag lite lättare.

Nästa gång stannar jag. Gör du?

0 Kommentarer

Bokrecension: Framgångsfaktorn som skapar vinnarna

En bokrecension av Framgångsfaktorn som skapar vinnarna (originaltitel: Outliers – The Story of Success) av Malcolm Gladwell , ISBN: 978-91-1-302195-9, inbunden, 2009, Falun. Slutsåld på förlaget men finns som pocket för 49 kronor inklusive moms på Adlibris.se

Jag har alltid varit nyfiken på vart de där talesättet om 10 000 timmarna, som krävs för att bli riktigt duktig på något, kommer ifrån. De flesta refererar till den här boken, av Malcolm Gladwell, som kom ut för något år sedan. Därför bestämde jag mig för att läsa den för att bilda mig en egen uppfattning, trots att den börjar bli gammal. Nu visar det sig att originalreferenserna (finns längst ner) är de som bör läsas och boken är mer en sammanfattning. Mer om det senare.

Syftet med den här boken är att ge en annan förklaringsmodell, än den vedertagna, på varför människor lyckas. Den vedertagna idén är att den enskilda personen genom visdom, kämparglöd och hårt arbete lyckas trots motgångar och att ofta kommer ur fattiga eller annars tuffa förhållanden; ”the american dream” kort och gott. Gladwells tes är att talang bara ger en liten bit av hela historien; de övriga är kopplat till både den kontext människan befinner sig i, kulturell bakgrund, viljan att lägga ner de timmar som krävs och tillfälligheter. Jag förstår att den här idén känns mer kontroversiell i USA än i Sverige, även om vi också tenderar att låta enskilda personer personifiera framgång. Det vore intressant att göra en analys enligt Gladwells modell på Ingvar Kamprad, Ruben Rausing, LM Ericsson, Niklas Zennström, Camilla Läckberg eller kanske rent av Astrid Lindgren. Vi, i Sverige, tenderar ändå att lyfta fram kollektivet på ett annat sätt; kollektiv i form av sammanhang och kulturell bakgrund.

De fyra faktorerna, i Gladwells modell, som stödjer talang är träning, kontext, kultur och tillfälligheter. Talang; menar han hjälper en viss bit på vägen, men att de flesta som når toppen ligger ganska nära varandra utan det är andra faktorer som avgör. En bra liknelse är längd på basketspelare; en basketspelare som är 1.98 är förmodligen bättre spelare än en som är 1.70 på grund av höjden på krogarna och spelets utformning. Men en spelare som är 1.99 är inte givetvis bättre än den som är 1.98. På samma sätt menar Gladwell att en som har IQ 140 inte nödvändigtvis kommer att lyckas bättre som vetenskapsman än den som har 130 eller rent av 120. De genetiska förutsättningarna bidrar till en viss nivå och sedan avtar de beroende givetvis på om det är basketspelare, jockey eller vetenskapsman. Det kräver olika förutsättningar. Däremot för att nå en viss nivå krävs en lägsta nivå av bollsinne, kognitiv förmåga eller något annat. Därefter är det träning, kontext, kultur och tillfälligheter som avgör.

Träning är att det helt enkelt krävs ett antal timmar för att bli riktigt bra på något, oavsett om det är att spela fotboll, fiol eller matematik. Kontext är det sammanhang som vi befinner oss i. Kort kan man säga att någon från ett I-land har förmodligen bättre möjligheter att nå framgång än någon inom ett u-land, inte för att vi är smartare, utan i vårt sammanhang kan fler få flera möjligheter till överlevanda, skolgång och arbete. Kulturell bakgrund är hur vi ser på det här med att träna, hur vi värdesätter hårt arbete och hur man ska ta sig fram. Ett av exemplen som Gladwell tar upp är att risodling är direkt kopplat till hur mycket man jobbar med den, jämfört med veteodling som är mer beroende av andra faktorer (väder) än enbart antalet timmar som läggs ner. Detta skulle därför leda, enligt Gladwell, till en annan syn på arbete och fritid som skiljer öst och väst.Denna vilja att lägga ner de 10 000 timmar som krävs är alltså kulturellt betingat, eget intresse och ens föräldrars syn på arbete (vilket i sin tur ofta är kulturellt betingat). Den sista faktorn, menar Gladwell, är slumpen, eller tillfälligheter. Det vill säga att du ska vara född under en viss period för att ha möjlighet på att ta tillvara på tillfälligheter som erbjuds. Ett av exemplen är hockeyspelare (när på året man är född spelar roll vilken årskull och därmed andra fördelar jämfört med sina kompisar), datagenier och företagsledare där alla verkar vara födda på mitten av femtiotalet (Microsoft Gates, Googles Schmidt, m.fl.) och jämför man världens rikaste genom alla tider så verkar förvånansvärt många familje-rikedomar komma från mitten av 1840-talets Nordamerika.

Det största problemet med boken, som har en intressant tes, är inte att vissa bevis är rent anekdotiska och svepande. Som exemplet med datagenier, förmodligen är de flesta framgångsrika företagsledare på de största företagen födda ungefär vid samma tid (mitten på 50-talet) eftersom de rent karriärmässigt behöver den tiden för att ta sig fram. Problemet är inte detta eftersom det är populärvetenskapligt. Problemet är definitionen på framgång. Vad är framgång, hur ser vi på andras och vår egen framgång, eftersom den definitionen blir godtycklig (Steve Jobs ansågs inte riktigt framgångsrik av breda massan förrän iPhones segertåg)? Eftersom definitionen blir godtycklig blir det också lätt att plocka fram exempel som motsvarar den definition som valts för boken. Abstraktionsnivån blir alltså godtycklig. På en övergripande nivån tycks tesen stämma. Men om framgång är att vara lycklig och nöjd med sig själv så är det något annat, däremot menar vi oftast just det som Gladwell pekar på; nobelpris, OS-medalj eller miljarder på banken och på den nivån stämmer tesen med de exempel som lyfts fram.

Oavsett det problemet, så känns detta som en bra sammanfattning och ett försök att förklara de vetenskapliga artiklarna för den breda allmänheten och framför allt sy ihop dem. När man gör en populärvetenskaplig tolkning kan man inte säga i varje mening, att denna forskning säger si eller menar så, men att det inte är helt säkert, för då skulle ingen icke-vetenskapsman orka läsa den.

Detta angreppssätt retar säkert många vetenskapsmän, vilka också kritiserat Gladwell, på samma sätt som de har kritiserat hans förmåga att ta resultat från olika forskningsfält och slå samman de på ett sätt som inte är brukbart inom forskningen. Gladwell bidrar till en förståelse av vår omvärld genom att generalisera resultat och sätta samband som kanske stämmer. Eller kanske inte. Men i brist på annat så är det just en tänkbar möjlighet. Denna holistiska syn är ju svår för en vetenskapsman som är djupt rotad inom ett fält. Den är också svår att göra och därför borde de forskare vara tacksamma, även om Gladwell inte får till alla detaljer rätt.

Rekommendation bli att läsa (definitivt låna) och hinner du med enbart några sidor på någon en timmas flygning så välj kapitlet om regeln om 10000 timmarna och Matteus regeln. Prova gärna också originalreferenserna om du får tag i dem. De ska jag göra.

Referenser från Framgångsfaktorn som skapar vinnarna

Daniel J. Levitin. This is Your Brain in Music: The science of human Obsession (New York: Dutton, 2006), s.197

K. Anders Ericsson, Ralf Th Krampe och Clemens Tesch-Römer, “The Role of Deliberate Practice in Acquisition of Expert Performance”, Psychological Review 100, no. 3 (1993): 363-406.

Andrew Leonard, “BSD Unix Power to the People, from the code” 16 maj 2000 I Salon.

The Road to Excellence: The Acquisition of expert Performance in the Arts and Sciences, Sports and Games. Hillsdale, N.J,: Lawrence Erlbaum Associates, 1996), s 51-126.

0 Kommentarer

Leans tre ansikten

Innan en föreläsning om Lean gjorde jag lite djupare research och intervjuade bland annat en kollega som varit coach på Produktionslyftet. Vi jämförde våra erfarenheter från olika Lean införanden och kom fram till att det finns tre arketyper av företag som ger sig i kast med att försöka bli Lean. De tre arketyperna är: Följare, Desperados och Upplysta.

Den första gruppen är Följare. Det inte skrivet med nedlåtande ton, utan snarare en beskrivning av ett mentalt tillstånd. Dessa har ofta en VD, eller produktionschef, som har varit på ett inspirerande seminarium, läst en bok eller pratat med någon gammal klasskamrat. Och nu vill de införa det här i sin organisation. De här personerna hade kunnat gå i vilken riktning som helst och det är snarare slumpen att det blev Lean, beroende på en trend. Förmodligen kommer de att rikta in sig på något annat inom 18-24 månader när Lean inte var det bredspektrum penicilin som de hoppats på och resultaten uteblir. Första pilotprojektet hade förmodligen gått bra, men sen verkade det sakta rinna ut i sanden när ledningsgruppen tappar fokus.

Den andra arketypen är Desparodos. Jag säger inte att detta är banditer, utan de får symbolisera ett företag för vem sanden i timglaset håller på att rinna ut, eftersom de verkar ha problem med finansiering och kassaflöde, kanske också kunder som är missnöjda med ledtider eller kvalitet. Desperados är företag som är nära bankrutt av någon anledning. Företagsledaren vill gärna ta in Lean för att få akut hjälp. Men det blir ofta svårt för dem, eftersom Lean är en långsiktig förändring av företagets kultur och tid är en lyx för de här företagen. De borde istället fokusera på försäljning och kassaflödesfrågor. Jag säger inte att Lean inte är bra för att hantera kriser. Tvärtom. Däremot att starta ett förändringsprogram när chefen behövs i skyttegraven är kanske inte den bästa timingen.

De upplysta har ofta nyckelpersoner som gått mellan olika organisationer, antigen internt eller externt där de kommit i kontakt med Lean ofta från ett kvalitets- eller produktionsperspektiv. De har bundit sig för detta långsiktigt, och använder förmodligen inte ens terminologin Lean utan kallar det sitt sätt. Det finns ett fokus på delaktighet, ansvar, ledarskap och kontinuerliga förbättringar och lärande. Detta kombineras genom att fokusera på avvikelser.

Vilken är du?

0 Kommentarer

Bokrecension: Detta är Lean

En bokrecension av Detta är Lean, av Niklas Modig och Pär Åhlström, ISBN: 978-91-86797-07-2, häftad, Stockholm School of Economics Institute of Research, Stockholm, 2012. 199 kr inklusive moms på bokus.

Detta är den andra upplaga och uppdaterade bok efter den engelska upplagan ”This is Lean – Resolving the Efficiency Paradox” enligt författarna. Syftet med boken, enligt författarna, är att beskriva Lean, hur en organisation blir Lean och bestämma när en organisation är Lean.

Det finns två bra saker i den här boken. Egentligen finns det två saker av världsklass i den här boken: För det första en uttömmande beskrivning av flödeseffektivitet (det vill säga hur snabbt som produkter och tjänster når kunden) och resurseffektivitet (det vill säga hur hög nyttjandegrad som en organisation har på sina resurser). För det andra en sortering av begreppen för Lean litteratur och koncept i värderingar, principer, metoder och verktyg och tillföra begreppet ”Lean-verksamhetsstrategi”.

Det sist nämnda, Lean-verksamhetsstrategi, är egentligen ett onödigt begrepp men eftersom detta är en ”Lean”-bok så antar jag att de måste använda det begreppet. Det som jag hade velat var att de skulle skriva är att verksamhetsstrategin måste anpassas till affärsstrategin. De kunde till och med ha till och med skrivit flödeseffektiv-verksamhetsstrategi ska vara anpassad till affärstrategin för att vara mer specifika. Nu tycker jag tyvärr att de faller lite i eget grepp när Modig & Åhlström kallar det Lean-verksamhetsstartegin och därigenom hamnar i läget där ”allt som är bra är Lean och Lean är allt som är bra”. Vilket för övrigt är ett bra citat och som jag avhandlat kort i texten ”Har Lean som begrepp kommit till vägens slut?”.

Jag är ändå så tacksam för att de skrivit den här boken, speciellt med tanke på begreppen flödeseffektivitet och resurseffektivitet. Det är ofta här diskussionerna hamnar i olika organisationer. Hur ska vi utforma våra processer för att uppnå våra mål? Svaret blir givetvis olika om organisationen vill uppnå flödes- eller resurseffektivitet och utgångspunkten blir ofta om vi tittar på kunden eller oss själva. Har vi utgångspunkt från kundens perspektiv och värde i tankarna (lågpris, kort ledtid, hög kvalitet, etc.) så kan valet bli olika men om vi utgår från oss själva blir svaret ofta resurseffektivitet.

Jag handleder precis ett examensarbete för ett byggföretag som ska värdera två olika typer väggar för montage i flerfamiljshus och et blir så tydligt att flexibilitet för att kunna ha hög nyttjandegrad på de arbetande resurserna (snickare, målare, rörmokare) prioriteras före en flödeseffektivitet på en byggarbetsplats. De icke-arbetande resurserna (lager) optimeras inte alls utan får binda kapital och förstöras och orsaka längre ledtid och därmed lägre flödeseffektivitet. Valet av vägg borde vara enkelt i ett flödeseffektivt perspektiv, men då är frågan hur verksamhetsstrategin ser ut obesvarad och kommer att visa sig när man väljer framtida arbetssätt.

Författarna, tycker jag, lyckas beskriva vad Lean är hur ett flödesperspektiv men lyckas givetvis inte leverera något svar på frågorna när och hur en organisation blir Lean eftersom frågorna är felaktiga från början, speciellt med tanke på att Lean är ett så utspätt begrepp och betyder så många olika saker. Frågan är om man ens skulle ha spänt upp dessa två frågor från första början? Jag tycker också att referenshanteringen kunde ha varit mer stringent, även om den blir ”matnyttig” på det sättet Modig & Ålhström beskriver det i kapitlet referenser, för den som inte är van att jobba med andra källor.

Jag kan verkligen rekommendera att låna och läsa den, även om du redan läst första upplagan.

0 Kommentarer

Transparens - vad är det?

Transparens är ett nyckelord idag. Transparens för myndigheter är att visa hur politiker och tjänstemän använder våra gemensamma pengar. Transparens inom forskning är att resultat och analyser ska kunna replikeras av andra. Transparens inom företagsvärlden innebär att varumärket ska takta med vad vi gör. Transparens, är för mig att synliggöra processerna men inte att vara naiv angående detaljerna. Den balansgången kan vara svår.

Vi i Sverige är relativt vana med transparens, till stor del tack vare en relativt lång demokratisk process utan extern påverkan som krig och tack vare öppenhetsprincipen. Det vill säga att våra myndigheters information är öppen för oss tills motsatsen påvisats, det vill säga sekretess. I många länder är det tvärtom.

Sociala medier; twitter, facebook och instagram, tillsammans med en global värld där olika källor kan jämföras on-line har ökat kravet på transparens. Du kan jämföra vad Dagens Nyheter, New York Times all Al-jazera säger om samma händelse eller åsikt. Kravet ökar; myndigheter, företag, forskare följer med eftersom motsatsen inte är hållbar. I alla fall inte på lång sikt.

Detta har gjort att transparens är ett oerhört vedertaget men också laddat ord. För oss som är inom forskning är detta oerhört viktigt. Jag tog upp det i en av mina tidigare inlägg; Forskningens Alex Schulman? Det är också oerhört viktigt för myndigheter och tjänstemän. Senaste händelserna vid UD visar att det är oerhört viktigt för våra tjänstemän att förstå att deras uppdrag är att värna om oss medborgare snarare än politikerna.

För företag transparens också viktigt. Däremot innebär det inte att man alltid ska berätta allt. Vissa företagsledare tror att det innebär att berätta allt för den anställda, exempelvis om det är en ny kund på gång, eventuell sammanslagning eller tillfälliga ekonomiska problem eller rekrytering av nyckelpersoner. Eftersom alla de händelserna kan delvis påverka en annan part (vad händer om nyckelrekryteringen inte går igenom och dennes nuvarande arbetsgivare får reda på det), delvis kan det vara sekretessbelagt och dessutom är det faktiskt så att de anställda vill inte bli involverade i alla beslut hela tiden.

Många anser att de som är satta att leda företaget har kompetens för det och behöver inte hämta samtycke eller bekräftelse från sina medarbetare hela tiden. Däremot vill de flesta veta hur processen går till och var i processen företaget befinner sig. Händer det nåt eller står det stilla i processen? Det är här jag tror man ska vara transparent för att undvika onödigt snack. Transparens i processen genom att berätta var vi är, hur vi ska fortsätta, vilka kriterier som gäller och när resultatet ska vara klart. Det är transparens som alla mår bra av. Det är Lean.

0 Kommentarer

Bibliotek: Här har vi fri tillgång till information

Min första kärlek hette Barbro. Eller egentligen var Barbro bibliotekarie på, Folkets Hus i Karlsborg, biblioteket som jag blev förälskad i. Men hon blev en central figur i vår relation under nästan tio år. Hon blev en slags tolk mellan mig och biblioteket, eller kanske rent av ett förkläde. För utan henne som förkläde hade passionen kunnat sluta hur som helst, efter den där första kvällen. Den där kvällen när jag stapplade in och frågade: "Om det var här man kunde låna böcker?" Det måste ha sett lite roligt ut. En pojke på drygt en meter som stod storögt mellan ett par tusen böcker och frågade undrande kvinnan bakom disken om detta var det mystiska stället där man inte behövde betala för böckerna. man kunde bara ta dem hem.

Efter lite fixande med bibliotekskortet, som jag noggrant hade med mig därefter varenda gång (ofta två gånger i veckan) en, så var det bara att välja. Max tre seriealbum, men i övrigt var det fritt fram. All världens kunskap på ett ställe. Fantastiskt! Samtidigt hade jag redan tidigare haft en affär med böcker. Båda mina föräldrar var flitiga läsare ur arbetarklassen och satte ett stort värde på böcker, kunskap och bildning. Väldigt tidigt förstod jag också att det fanns makt kopplat till böckerna. Samtidigt som böcker inte var begränsade på samma sätt som film eller teater då allt utspelades i mitt huvud, med min egna fantasi som den enda begränsningen.

Bibliotek är, har har jag förstått senare, mycket större än jag och min löjliga förälskelse. Bibliotek är en symbol för demokrati och för en tanke om att alla ska få samma möjligheter här i livet. Demokrati-genom att alla får en chans att ta del av vilken åsikt som helst, eller nästan vilken åsikt som helst i alla fall. Bara genom att skaffa kunskap kan vi bilda oss en uppfattning och samtidigt låta oss påverkas av andras tankar och det gör att vi utvecklar våra egna. De riktigt stora genierna kommer att söka fram information och kunskap oavsett bibliotek, men det är den stora mängden av oss vanliga människor som behöver den här extra 'pushen' för att ta sig vidare, förkovra oss och utveckla oss själva.

Bibliotek är mycket viktigare än jag tidigare tänkt på, speciellt nu när många ur medelklassen, som jag, har råd att köpa de böcker vi vill ha i vårt lilla egna bibliotek och slutar gå till bibliotek. Då kommer det att väckas frågor om vi verkligen ska ha statligt subventionerade bibliotek som ingen besöker, men då glömmer vi bort dem som inte besöker biblioteken, men som borde det. För deras skull måste vi behålla biblioteken.

För jag och mitt bibliotek har hittat till varandra igen efter en separation på cirka tjugo år. Någon gång vid tjugo års ålder när jag började få inkomster så började jag köpa de böcker jag ville ha. Böcker, musik och filmer; allt började jag köpa och samla. Jag ville ha dom hemma i mitt eget bibliotek. Ja, jag ville självklart ha ett eget litet bibliotek. Samlandet fortsatte till ungefär för tre år sedan, en sommardag på Gotland i Almedalen, då jag såg en stor banderoll på biblioteket där: "Här har vi fri tillgång till information"

För så var det, insåg jag då. Biblioteket i Alexandria hade byggts upp igen; Internet. Här fanns all tillgänglig information. Sedan har det tillkommit plattformar som förenklar tillgång, distribution och åtkomst, såsom spotify, kindle, netflix och ebrary. Allt finns tillgängligt på internet och jag har släppt tanken om att äga artefakter och har inte sedan dess köpt en bok, dvd-film eller cd-skiva. Då insåg jag också att biblioteken kommer att bli än viktigare; delvis för att låta alla få tillgång till kunskapen på internet, men också för att sortera och katalogisera så att vi andra lättare kan hitta. Det blir vår nästa utmaning. Att hitta i den exponentiellt växande kunskapsmassan. Där behövs våra bibliotekarier också mer än någonsin.

Inget har egentligen förändrats; det behövs hårdvara (papper eller surfplatta) och en peng (köpa bok eller E-bok) för att få tillgång till samma möjligheter och ett rikare själsligt liv. Så krama din bibliotekarie, Köp inte nästa bok, utan låna den på biblioteket istället. Elektroniskt går också bra. För demokratins och jämlikhetens skull, men också för att någon fler pojke eller flicka kan stapla in i ett bibliotek och undra storögt vad det är för fantastiskt ställe där man får låna utan motprestation.

Not: Detta inlägg är tidigare publicerad på bloggen viktiga frågor.

0 Kommentarer

Chef eller ledare

Idag blir det allt vanligare med förlängningen ledare på olika befattningar. Teamledare, testledare och projekteringsledare är vanliga begrepp inom olika branscher. Att lägga till begreppet ledare verkar vara en trend beroende av två saker. För det första så sätts det synonymt med chef och för det andra så behöver arbetsgivaren inte ge samma löneförhöjning, som åt en chef, eftersom ordet fortfarande menar att man inte har samma ansvar som en vanlig chef. Ledarskap, en av grundpelarna inom Lean, blir inte bättre av att otränade förväntas i praktiken ta ett ledar- och chefsansvar.

Jag har tidigt, som många andra, lärt mig att skilja på chef och ledare. I min bok är det så här: Chef är en befattning med vissa rättigheter och skyldigheter och du får den av sina överordnade. Ledare är något som man blir utsedd av sin gelikar och är en förmåga och en informell position i gruppen, med den följer inga formella rättigheter eller skyldigheter.

Både befattningen och positionen kräver goda förmågor i kommunikation, delegering, konflikthantering och motivering. En förmåga att lyssna tror jag är en av de viktigaste egenskaperna för båda formerna om det ska lyckas. Chefen förväntas dessutom vara arbetsgivarrepresentant; attest av tidkort, budgetera, planera, hantera arbetsmiljöfrågor och utvecklingssamtal och ibland dessutom lönesamtal. Ledaren förväntas få oss att bli bättre människor, göra vårt yttersta för den grupp som vi tillhör.

Idag noterar jag att det är populärt att använda begreppet ledare i beskrivning av en befattning; projekteringsledare, teamledare och testledare är några exempel. Projekteringsledare är någon inom bygg som ansvarar för att en eller flera konstruktörer samarbetar under projekteringsfasen för at få ihop en byggnad. Teamledare, ofta inom tjänstetillverkning såsom konsult eller call-center verksamhet, leder en grupp i det dagliga arbetet och testledare, ofta inom mjukvarutillverkning, är någon som håller ihop testarna. Arbetsuppgifterna skiljer sig stort mellan olika organisationer och ibland är dessa positioner också uttalade chefspositioner. Jag gissar på att man tänker sig att begreppet ledare känns mer modernt och man hoppas att chefen och ledaren ska bli samma person. Problemet är att den här sortens blandning av begrepp motverkar sitt syfte.

Att vara teamledare innebär ofta att leda utan att vara chef. Det vill säga du förväntas leda dina forna arbetskompisar. Att bli chef över sina forna arbetskompisar är svårt och skapar ofta en klyfta mellan människorna som kan vara ytterst svårt att hantera, både av den som blivit befordrad, men också av arbetskompisarna som har svårt att förhålla sig till sin nya chef. Det blir ännu svårare för någon som ska leda utan att vara chef, utan att få den stöttning som en arbetsgivarrepresentant har. Svårt att leda om du inte har tillgång till belönings- och straffsystem som en chef har tillgång till. Ytterst svårt om det dessutom (och förmodligen) finns en verklig informell ledare i den gruppen.

Det som gör en bra chef är oftast att denne håller sig a´ jour med nya regler och krav, både interna (policyer, riktlinjer, budget) och externa (arbetsmiljöansvar, lönesättning, facket). En bra chef har ofta också en grundutbildning i chefskapets krav. Jag vill till och med påstå att chefskapet kräver utbildning men också erfarenhet. Ledarskapet kräver däremot en vilja att leda. En vilja att få sina arbetskompisar att göra sitt bästa varje dag. Ledaren måste nästan vara altruistisk i den meningen att ledaren aldrig kan ta för sig av de fördelar som kommer med positionen, hen måste alltid vilja hjälpa dom andra och vilja att gruppen eller organisationen ska lyckas med sin målsättning (det kan i och för sig vara en annan än den övergripande organisationens). Ledarskapet kräver varken utbildning eller erfarenhet, däremot så tenderar erfarenhet göra att du blir en bättre ledare.

I Lean är ledarskapet en av nyckelkomponenterna. Ska vi få till en kulturförändring krävs starkt ledarskap. Det kräver också chefer som håller ihop organisationen. Både chefer och ledare behövs, nej krävs, i en stark Lean kultur. Det blir aldrig bättre av att otränade får göra detta. Det finns en stor risk att man underskattar båda begreppen på det sätt som man använder termen teamledare idag. Sluta med det.

0 Kommentarer

Småföretagare: sluta gnälla och planera istället!

Är de fler än jag som är lite less på kommentarer från småföretagare så här i semestertider? Kommentarer som: "Vi önskar personal trevlig semester och jobbar sedan själv istället", "4 veckor? Vad sägs om 4 timmars semester?". Jag har själv en liten firma just nu och har även varit företagsledare på ett litet företag men alla övertidsproblemen och semesterrycken beror oftast på två saker: dålig planering och dålig på att ta betalt.

Det finns ingen tvekan om att småföretagen är navet i vår tillväxt. Det är där de nya jobben skapas, tillväxten frodas och den stora mängden människor som får förverkliga sig själva. Stora företag tenderar till att rekrytera eller skapa själlösa robotar. Företagsledarna, på små företag, har sällan någon stab eller annan stöd för utvecklingsarbete, utan måste göra allt själv. Omfattande regelverk och administrativa sysslor tillsammans med komplexa produkter gör ofta att det inte finns möjlighet att ha personer som täcker varandra utan de flesta blir specialiserade på sina arbetsuppgifter utan möjlighet till back-up vid sjukdom eller semester.

Dessutom har det i svenskt näringsliv under en lång tid varit de stora företagen som hyllats och studenter har drömt om att jobba på Ericsson, Scania, ABB eller Astra. Under en lång tid har inte småföretagare fått den ”kred” som de förtjänar, men det håller på att ändras. Idag kallas småföretagare för hjältar, människor börjar inse att det är de små företagen som värnar om orten då brukspatronen flyttar jobben till lågkostnadsländer. 'Going corporate' är ett amerikanskt uttryck där det implicit menas att du väljer hög lön på ett stort företag mot att avstå din själ. Med andra ord har klimatet ändrats och hjältarna måste därmed sluta se sig själva som offer. Det är inte sexigt. Definitivt inte Lean.

En sak som jag ser nu efter att ha varit ansvarig för ett litet företag är två saker. För det första så beror det mesta på att företagledare väljer att prioritera skitsaker ofta eftersom det är lättare att ta tag i än att sätta sig i lugn och planera veckans arbete. Att planera kräver att man sätter sig ner och funderar. Det blir svårt i en miljö där man blir ständigt avbruten av frågor från anställda (som kanske kunde, men får inte, fatta egna beslut) och där man vet att planering baseras på många okända faktorer och förmodligen kräver omplanering och ständiga pareringar. Det kan ibland uppfattas som fördelaktigt att inte planera utan parera hela tiden istället. Jag har själv varit där, även om jag har en akademisk bakgrund med planering som ett av huvudområdena. Det visar bara hur lätt det är att ryckas med. Det är kanske rent av så att prioritering av, det snabba, det dagliga och det som uppfattas akut (utan att ofta vara det) är också ett personlighetsdrag?

Faktorer som gör att planering ofta faller är oförutsedd efterfrågan, dålig beredning och ovilja att välja bort saker. De som oftast kallas oförutsedd efterfrågan är egentligen väntad, eftersom det dyker upp som extraarbete eller tilläggsorder i samband med ett befintligt jobb. Då faller ofta planeringen eftersom resursen, egen företagaren eller den anställda, är planerad till 100 procent för att optimera resursen. Att då antigen tacka nej (välja bort saker) till tilläggsarbetet eller föreslå kunden att återkomma senare eftersom man redan har lovat en annan kund att starta det jobbet. Det är få som är tydliga med det utan hoppas kunna lösa det med övertid eller helt enkelt startar jobbet och lämnar det i kö när man åker till nästa jobb för att starta upp det och hoppas sedan vid en oövervakad överblick eller då det uppstår väntan på det andra jobbet återgå till det första jobbet. Det innebär att fler och fler jobb startas med konsekvensen att alla blir försenade (se bilden). Detta spelar ingen roll om man är hantverkare eller web-designer; mekanismen är densamme.

Många småföretagare är rädda att säga åt kunden att man inte kan ta det just nu för att man kommer att tappa kunden, men så är inte fallet. Personer som levererar med kvalitet i rätt tid får alltid nya jobb. Dessutom om det är ett sätt att kunna ta mer betalt för jobben då referenserna inser att man faktiskt levererar det man lovat. Ofta hjälper det inte att höja priset på tilläggsarbetet eftersom det bara gör att kunden känner sig lurad, även om viss ökning är tänkbart med hänvisning till övertid, men att förändringen fortplantar sig i planeringen med konsekvens att beredningen av arbetet och administrativa sysslor blir åsidosatta. Det i sin tur leder till att nästa jobb inte förbereds och ett försämrat kassaflöde.

Det rätta är att planera för veckan, men även planera för administration, i den utsträckning som kunder kräver, och för beredning av arbetet. Planera in även garantiåtaganden, baserat på historiska erfarenheter, och dyker de inte upp så kan du använda tiden till att utveckla verksamheten eller göra extra jobb. Dessutom bör du inte planera in mer än 80 % av tiden inklusive icke-produktionstid. Detta är omöjligt enligt många företagare eftersom då skulle de tjäna för lite och svaret blir lika självklart: höj priset.

0 Kommentarer

Brainstorming funkar inte (som du tror)

Alla har väl någon gång gått ifrån ett arbetsmöte, ett så kallat brainstorm-möte, med en positiv känsla av kreativitet som ganska snabbt byts ut till en känsla av tomhet. Vad var det vi kom fram till egentligen och varför duckade vi för de svåra frågorna under mötet? Att Brainstorm skulle vara kreativt eller produktivt har förkastats för länge sedan av forskningen - men varför hänger arbetsformen kvar?

Brainstorming går i korthet ut på att du sätter en bunt människor i ett konferensrum, med ett bord och helst en, eller flera, white boards eller ett ordentligt blädderblock. Deltagarna ställs inför en fråga, en utmaning eller med en instruktion om att tänka utanför lådan (låter bättre på engelska). Det kan handla om organisationsförändring, lansering av en ny produkt eller till och med en teaterpjäs som det nämns i Alex och Sigges Podcast (avsnitt 55 - där de diskuterar bland annat nyttan av det och rekommenderar artikeln från the new yorker nedan). Därefter ska var och en antigen säga eller skriva ner vad lösningen eller idén är för något och dessa sätts upp på en tavla. Det viktiga är nu, enligt reglerna att inte kritisera varandra, eftersom det en enligt utsago kan hämma kreativiteten. Detta ska stimulera varandra till flera idéer och till slut är alla tömda. Slutligen väljer man att prioritera, sortera eller bara ha dem som det är för fortsatt arbete. Deflesta går därifrån med en glad min och nöjda som om vi skulle ha åstadkommit något. Problemet är att det har vi inte, eftersom brainstorming inte fungerar.

Att det inte fungerar är visat redan på 50-talet. De blir faktiskt både fler idéer om du sätter var och en av personerna i olika rum och ber dem skriva lappar var och en för sig och sedan för du dem ihop enligt Jonah Lehrer, the New Yorker (Groupthink: the brainstroming myth). Det blir till och med bättre idéer om detta görs individuellt enligt Susan Cain (Tyst: de introvertas betydelse i ett samhälle där alla hörs och syns, inbunden, 2013).

Hur kommer det då sig, eftersom de flesta vet det, antigen genom att det visats eller genom att det känns inte så himla bra efteråt och ärligt talat. Hur ofta leder det till något? Det är två saker: för det första så får vi en känsla av att vi åstadkommit något tillsammans. Det vore ju pinsamt att erkänna att vi brännt lunch till lunch på en kursgård på något som vi kunde ha gjort var och en på kontoret. Det andra är att vi faktiskt kommunicerar och lär känna varandra bättre. Vi tränar på att sammanföra olika språk och tvingar oss att förtydliga vad vi säger och vad vi menar med det. Vi tränar oss också på att lyssna på vad de andra säger.

Nu finns det ju mer effektiva metoder för detta och därför skulle jag inte rekommendera den här typen av brainstorming aktiviteter för att öka kommunikation mellan personer och avdelningar. Där finns det andra och bättre verktyg.

För att samla idéer eller kvalitativ data på ett mer effektivt sätt skulle jag rekomendera de sju ledninsgverktygen. Det finns beskrivet i en massa litteratur i bland annat De sju ledningsverktygen : För effektivare planering av förbättringsarbetet (Häftad, 1999) av Bengt Klefsjö, Hugo Eliasson, Leif Kennerfalk, Andreas Lundbäck, Magnus Sandström. Där de beskrivs på ett tydligt och enkelt sätt.

Nästa gång någon förslår brainstorming så måste du fråga dig syftet med övningen för att inte slänga bort en förmiddag eller två.

0 Kommentarer

Forskningens Alex Schulman?

Alex Schulman har ibland, rätt eller fel, fått vara förkroppsligande av den elaka bloggningen och det tuffa kändisklimatet i Stockholm. Jag är på Konferens i Norge och det visar sig att jag har blivit konferensens Alex Schulman. Jag har felaktigt anklagat en kollega för fusk och dessutom sågat en annan kollega med fotknölarna. Jag kommer nog aldrig mer att få en artikel publicerad på denna konferensserie. Shit happens.

För att förstå hur allvarliga klavertramp jag gjort finns det två saker som måste klargöras; Peer-review och synen på fusk.

Det finns flera saker som är viktiga inom forskning. men en av de viktigare procsserna är den så kallade peer-review. Det är ett arbetssätt som används när det ska avgöras om en vetenskaplig artikel ska publiceras eller inte. I praktiken innebär det att sakkuniga, inom samma fackområde som den specifika artikeln handlar om, granskar artikeln och ger sin kritik. Nästan uteslutande så är detta blindat för att den som granskar inte ska veta vem det är som skriver av artikeln och därmed riskerar bias. Den som får ta emot kritiken vet heller inte vem som lämnat åsikter för att säkerställa att sakkuniga kan vara ärliga och orädda.

En annan viktig aspekt är forskaretik, det vill säga att det krävs att forskaren är självständig och har hög moral både när man genomför och när man beskriver studien. Fusk anses vara en av de saker som kan undergräva forskarsamhället totalt och måste därför ses mycket allvarligt på i varje tillfälle. Till fusk räknas att medvetet misstolka resultat, att inte korrekt beskriva metod eller resultat, eller kopiera sina egna eller andras texter.

Jag befinner mig på 7:e Nordiska konferensen (7th Nordic Conference on Construction Econoics and Organisation 2013) och presenterar min artikel om betydelsen av synen på leverantörskedjor inom bygg (Artikeln) och det börjar inte bra.

På första dagen, som är ett arbetsmöte för doktorander inom bygg, så får vi ta del av programmet. Jag ser att den artikel som jag under peer-review processen anklagat för att eventuellt fabricera resultat har blivit accepterat och jag ser också vem som skrivit artikeln; det är en person som jag känner! Jag inser att jag måste göra nåt och under rasten går jag upp till personen och säger att jag behöver några ord med hen. Jag berättar att jag har anklagat hen för fusk men ser på programmet att artikeln blivit accepterad och hoppas att det är utrett och ber om ursäkt. Reaktionen blir:

- Är det du din jävel? Vi fick så mycket extra jobb på grund av detta och företaget vi besökte var tvungen att skriva intyg om att vi gjort studien på ett korrekt sätt. Jag kan bara säga att vi var väldigt besvikna!

Vi lyckades reda ut och som ordförande på konferensen utrryckte det: det här är ju bara ett bevis på att peer-review processen fungerar. Men det enda jag kunde tänka på var hur mitt agerande skulle tolkas hos deras institution. Jag vågar nog inte åka dit på besök igen.

Den andra dagen går bra. Många intressanta presentationer och en bra Key-note sätter tonen för hela konferensen. Min egen presentation går också bra. Efter dagens slut är det mottagning på stadshuset och sedan ett kort stopp på ett litet lokalt hak. Några har tagit för många öl och ljudnivån börjar bli hög. Jag sätter mig bredvid en deltagare och presenterar mig kort. Han blir helt tyst. Sedan börjar han sakta, illröd i ansiktet:

- Sa du Jarkko Erikshammar? Du din jävel dödade min artikel på blind review granskningen. Vi fick så mycket mer arbete efter din över-nitiska granskning.

Det visar sig att min namnteckning har varit kvar på dokumentet, och han har hunnit googla mig och blivit väldigt förbannad. Det blev ingen bilnd-review. Däremot hade hans handledare lugnat ner honom och efter tag hade de kommit till insikten att de ambitiösa kommentarerna hade faktiskt förbättrat artikeln. Under kvällen, eftersom våra artiklar är nära varanda i forskningsområdet bestämde vi oss för att skriva något tillsammans. Det slutade bra, även om han pekade leende på mig varje dag under konferensen, med pekfingret och sa:

-You, fucker.

0 Kommentarer

Världsklass avgörs när det blir fel!

Först är flyget försenat. Sedan ställer SAS in det. Tekniskt fel. Då börjar jag undra om jag kommer att hinna hem på fredag kväll, efter att varit borta från familjen hela veckan. För första gången i hela min yrkesverksamma karriär missar jag flyget till Luleå. Ingen säger förlåt, ingen ber om ursäkt utan tittar bara i sina skärmar. Inte ett leende eller sympati förrän jag kommer på hotellet - då först får jag lite medlidande från killen i receptionen, Han är stjärnan idag. SAS har gjort bort sig, även om man gjort det som kan förväntas; ombokningar, hotell, middag och tandborste. Varför är det så? Jag ska kort beskriva om behovet av information, standardprocesser och medmänsklighet. (*)

Att det kan gå fel ibland. Hur mycket ett företag än försöker hålla hög kvalitet så går saker snett ibland. Slumpen har den effekten. Företag som vill vara världsklass har processer av världsklass men de som verkligen är vinnare är de som världsklass på att hantera när saker går fel.

Hanteringen består av att ta hand om kunden, rätt till felet och se till att kunden kommer tillbaka med en upplevelse om att de gjorde allt för att hantera detta. Därför måste det finnas en process om att ta hand om felaktigheten men den måste ackompanjeras av mänsklighet annars kommer det kännas robotlikt och som kund börjar man undra om detta är vardag för bolaget.

Vad var det då som SAS gjorde fel igår?

Det började när det blev klart att det skulle bli förseningar. Att det är svårt att få fram information är klart, men samtidigt så har SAS möjlighet att trycka ut information på mobiltelefon via textmeddelanden, men nu är det tyst. Inga meddelanden om att det är försenat och man får en känsla av att dom som står lägst framme och gapar (jag var en av dem) får förtur i kön och bokas till nästa flyg. När man ändå har mobilnummer och mejladress till 90%, eller fler, varför inte trycka ut information när det verkligen behövs? Det är sagt förut, men det tål att sägas igen; Inga nyheter är också nyheter.

Det andra misslyckandet är när vi väl kommer fram till Oslo 3 timmar efter planerad tid. Nu vet SAS om att halva planet är fylld med människor som behöver nya anslutningar, hotell, taxi, bussar och mat. Det borde veta om att människor är irriterade, delvis för att det är fredag, delvis för att det finns så lite information. SAS vet om att det kommer vara full huggning vid ankomstservice. Samtidigt har man valt att inte ta in extra personal för att snabbt beta av kön och gå vidare. När en från personalen går på rast (egentligen vet vi inte om hon ska gå på rast - men det känns så) och lämnar bara en ensam tjänsteman vid disken så blir det nästa uppror. Min slutsats blir; att det spelar ingen roll om du har suveräna verktyg för business intelligence eller big data processing, om företaget ändå väljer att inte använda informationen och ha tomma platser på kundservice. Genom att ta in två extra personer hade SAS visat att de gör allt (det finns fyra platser) och kötiden skulle ha blivit 25% av vad den blev nu.

Det tredje misslyckandet, och det allvarligaste, är att det saknas empati. Ingen säger förlåt eller ber om ursäkt för att det blivit så här. Det spelar ingen roll att personerna inte kan rå för att det blev ett fel på flygplanet, men kedjan har brustit och nu måste alla på SAS ta ett ansvar.

Alla vet ju att det är fredag kväll, alla som tittar på mina bokningar och ombokningar (totalt har jag direktkontakt med fyra personer från kundtjänst och gate) vet om att jag har anslutningar med två till plan och de sista två vet att jag missar min fredagkväll hemma, men ingen säger förlåt eller ursäkta. Det värsta är damen i Oslo som är rent otrevlig, säkert på grund av att hon känner av missnöjet och trycket från kön. Det spelar ingen roll, hon är SAS förkroppsligat. Huvudprocesserna; ombokningar, hotellbokning och matkuponger funkar som det ska, men det där som kräver lite fingertoppskänsla och flexibilitet saknas.

Det finns en hjälte här i historien och det är killen på hotellet, Radisson Blu Sky City Hotel. Han tar emot mig med ett empatiskt leende och frågar var ju skulle ha varit senare ikväll, samtidigt som han sköter det administrativa på skärmen. Han beklagar att det blivit så här (fast han jobbar på hotellet och inte på flygbolaget) men hoppas att han kan göra kvällen så trevlig som möjligt och beskriver sedan deras standardprocesser med middag, frukost och hur jag får tag i mer information. Han erbjuder att ha fredagsmys med dem i receptionen istället för med familjen med ett härligt garv.

SAS borde anställa den killen som managementkonsult istället för de andra med kostym och slips. Han har fattat det hela; information, standardprocesser och lite medmänsklighet ger världsklass även när det går åt pipan.

* 2014-01-24 Nu händer det igen, som inte hänt mig någonsin tidigare, att jag blir strandad på Arlanda. Flyget på Landvetter har fått ett tekniskt fel. Det kommer ut information blixtsnabbt via SMS (före tavlan) och efter lite strul så får de igång en desk för att ta emot resenärerna. Läget förklaras också snabbt via högtalarna och inom 30 minuter får jag klart för mig att jag inte kommer att hinna hem, men att jag är ombookad till morgonen efter med hotellövernattning på Arlanda. SAS ber om ursäkt via högtalare, piloten ber om ursäkt liksom kabinpersonalen och jag får en voucher på 50 SEK. Kanonbra. Det enda jag saknar är att någon ser mig ögonen och säger till mig:

- "Hörru - vad tråkigt att du inte hinner hem ikväll. Men vi försöker göra allt vi kan"

Medmänsklighet. Empati. Sympati. Inte bara fixa och standardprocesser. Men här har jag nog själv lärt mig en hel del för framtiden, oavsett vem jag jobbar med. För alla har ju en kund och alla gör fel ibland. Det gäller bara att ta hand om det på ett bra sätt. Det är då världsklass avgörs.

0 Kommentarer

Match made in heaven: Lean och Enterprise Resource Planning (ERP)?

Jag hade förmånen att prata om LEAN, ERP (Affärssystem) och det tänkta motsatsförhållande, som det diskuterats om under en lång period, på Aktiebolaget systemstöds kunddagar. Idag kan jag avslöja att motsatsförhållandet finns i betraktarens ögon. Största skillnaden är att Lean är PULL, det vill säga material och tjänster köps eller tillverkas först när det finns efterfrågan. ERP är ofta PUSH det vill säga tillverkning sker mot förväntad efterfrågan som baseras på prognoser från historisk data och aktuella order.

Vi måste komma ihåg att ursprunget är olika. ERP kommer från ett tankesätt att effektiv planering och styrning av resurser från inköp, tillverkning, leverans och fakturering sker genom att integrera alla avdelningar och appar genom ett centralt bibliotek och på det sättet eliminerar isolerade öar av information och skapa transparens. Lean (du kan läsa mitt tidigare inlägg: mitt lean) kommer från ett flödesperspektiv. Motsatserna blir då att LEAN utgår från produktion, ERP fokuserar på planering. LEAN är aktionsorienterat, ERP är dataorienterat. LEAN ska eliminera allt icke-värdeskapande, ERP försöker hålla koll på varje aktivitet och material i produktionen.

Det finns fördelar med ERP, effektiv datainsamling, bearbetning och distribution tack vare den gemensamma databasen. Transparensen ökar kommunikation, integrerar processer och avdelningar och gör att man behöver använda telefonen mindre. Det möjliggör och en standardisering och statistisk uppföljning av standardprocesser för jämnare kvalitet och kostnadsbesparingar. Nackdelarna är att det ofta kräver en omfattande och tidskrävande installation, som tar resurser från organisationen. Medarbetare behöver också, förutom läras sig själva systemet, även lära sig de nya standardprocesserna. Risken är också att det göms kostnader i träning av nya processer och system, installation och drift. Behöver organisationen unika processer så leder det ofta till dyra modifikationer.

Största nackdelarna med LEAN är att det kräver en relativt stabil huvudplan, kapacitet och efterfrågan matchas, vilket gör att snabb efterfrågevariation kan vara svårt att hantera. Delning av information för uppföljning och kommunikation med andra avdelningar blir ofta manuell. Dessutom finns det viss kritik mot att det finns få analytiska verktyg för mätning och uppföljning. Det innebär att ERP borde kunna stötta LEAN och vice versa.

Mina egna reflektioner kring detta är att det blir en konflikt då en ERP-installation är IT-fokuserat snarare är produktionsfokuserat. Människorna som arbetar med IT-systemen är ofta långt ifrån produktion och produktionssynsättet vilket kan skapa irritation över att man inte förstår varandra. LEAN principer (JIT, PULL, m.m.) går att tillämpa med ett modernt system. Dessutom kan du genom att använda standardfunktionalitet, få till en initial standard och uppföljning av den.

Det som oroar mig är att få ERP leverantörer pratar om själva förbättringsarbetet, d.v.s. hur ska det lokala förbättringsarbetet drivas så att människor känner sig delaktiga och kan utveckla kreativa metoder för att uppnå kundnöjdhet? Samtidigt vet vi också att en ökad komplexitet ger färre möjligheter till förändring, speciellt om förändringsarbetet blir avhängigt på en IT- eller ERP-specialist som ska vara med som en centralfigur på förbättringsarbetet istället för att vara där som stöd. Det finns också en risk att ett oflexibelt system skapar ett system, en bild eller modell, vid sidan om verkligheten

0 Kommentarer

Förra
1
2
3
4
5
Nästa

Twitter

LinkedIn

Instagram

Facebook

RSS